À la mi-juin, le gouvernement norvégien a annoncé que les élèves de l’école primaire n’utiliseraient quasiment plus l’IA générative à partir de la rentrée d’août. Quelques mois plus tôt, à Syracuse, dans l’État de New York, le cabinet d’avocats Barclay Damon adoptait une règle interne : pendant leurs trois premières années, les jeunes avocats doivent produire leur travail sans IA, et seulement ensuite le confronter à l’outil. Une école publique nordique et un cabinet d’avocats américain de 300 personnes n’ont à peu près rien en commun. Ils ne se sont pas concertés et ils ne poursuivent pas les mêmes objectifs. Pourtant, ils arrivent à la même conclusion : les débutants doivent d’abord apprendre sans assistance pour pouvoir, plus tard, éventuellement être bien assistés.

Un escalier plutôt qu’un mur

Le mot « interdiction » a fait les titres, mais la décision norvégienne est plus subtile que ça. De 6 à 13 ans, les élèves ne doivent en règle générale pas toucher à l’IA générative. De 14 à 16 ans, ils peuvent l’utiliser avec prudence, sous la supervision d’un enseignant. De 17 à 19 ans, ils doivent apprendre à s’en servir correctement, pour se préparer aux études supérieures et au travail. « Le plus important à l’école, c’est que nos enfants apprennent à lire, à écrire et à compter », a résumé le Premier ministre Jonas Gahr Støre. Dans la foulée, le gouvernement a promis de financer le retour des livres papier dans les classes, à rebours de trente ans d’équipement numérique massif, la Norvège ayant adopté les ordinateurs dès les années 1990, puis les tablettes dès 2010.

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Ce pays a déjà expérimenté ce genre de retour en arrière. En 2024, il a banni les smartphones des écoles, face à une baisse générale des résultats scolaires. D’après une étude de l’Institut norvégien de santé publique, le harcèlement a diminué et les moyennes sont reparties à la hausse. Fort de ce précédent mesurable, le gouvernement récidive avec l’IA. Certains apprentissages fondamentaux exigent qu’on les fasse soi-même, lentement, avec ses propres moyens.

La règle des trois ans

Le cas Barclay Damon transpose exactement la même logique dans le monde du travail. Lors d’une table ronde du barreau de l’État de New York, la managing partner Connie Cahill a détaillé la politique du cabinet : tout associé dans ses trois premières années doit faire son travail d’abord sans IA. Il rend son brouillon, son plan, sa production, quels qu’ils soient, puis seulement il peut aller vérifier et améliorer avec l’outil. Doug Nash, qui préside le comité IA du cabinet, explique pourquoi : former la génération suivante d’avocats est déjà la partie la plus difficile de son métier, et donner aux débutants un raccourci dès le premier jour les prive du chemin qui construit le jugement professionnel.

Il faut mesurer ce que cette règle coûte. Un cabinet d’avocats facture à l’heure. Chaque mémo qu’un junior met trois jours à rédiger seul, quand l’IA en produirait une version en dix minutes, se paie en heures non optimisées. Barclay Damon a choisi d’assumer cette perte d’efficacité immédiate, parce que le cabinet a besoin, dans dix ans, d’associés seniors capables de juger un raisonnement juridique, y compris celui d’une machine. La Norvège fait le même arbitrage avec l’argent public : racheter des livres et faire travailler des enfants sans assistance, c’est accepter une école moins « moderne » aujourd’hui pour des adultes plus solides demain.

Apprendre d’abord, déléguer ensuite

L’ordre des étapes compte. On apprend les tables de multiplication avant d’utiliser la calculatrice. On accumule des heures de conduite accompagnée avant de prendre le volant seul. L’aviation civile impose aux pilotes des heures de vol manuel obligatoires, même quand le pilote automatique ferait mieux, parce qu’elle a appris de plusieurs accidents ce qu’il en coûte de laisser les compétences s’atrophier.

Chez les débutants, l’IA menace les fondations. Une étude de Microsoft Research et Carnegie Mellon a montré que plus on fait confiance à l’IA, moins on exerce son esprit critique et seuls ceux qui ont confiance dans leurs propres compétences continuent à interroger ce que la machine produit. Autrement dit, pour bien vérifier l’IA, il faut avoir appris à travailler sans elle. Les élèves norvégiens de primaire et les avocats de première année sont dans la même situation : ils n’ont pas encore ce socle. Leur donner l’outil trop tôt, c’est leur retirer les barreaux du bas de l’échelle. J’avais décrit ce mécanisme dans ma newsletter sur les trois dettes de l’IA. Les tâches « automatisables » des débutants étaient aussi des tâches formatrices. En les supprimant on assèche le vivier des experts de demain.

Pas de fatalisme

Le débat public sur l’IA oscille entre deux postures. D’un côté, l’appel au refus global, comme la tribune parue dans Le Monde qui invitait au boycott de l’IA générative. De l’autre, le fatalisme : puisque les étudiants l’utilisent de toute façon, autant laisser faire.

Les deux exemples cités dans cet article montrent une autre voie. On n’y rejette pas totalement la technologie. Les lycéens norvégiens apprendront à s’en servir et les avocats de quatrième année l’utiliseront. Mais dans ces deux exemples, on refuse le fatalisme. On décide de protéger la phase d’apprentissage, même si ça doit rendre moins « performant » à court terme. C’est un argument de robustesse. Aujourd’hui, on déploie des formations pour « mettre tout le monde à l’IA », il serait temps de se poser la question des espaces sans IA au nom de l’apprentissage.

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Au Japon, Shoko Kawata vient de devenir la première maire-mère de l’histoire du pays, plus exactement la première à rester maire tout en devenant mère, sans démissionner ni s’excuser. Elle se fait remplacer par une déléguée pendant son congé maternité. La nouvelle a déclenché un débat national, avec son lot de commentateurs jugeant « gênant » qu’une élue s’absente aussi longtemps de ses fonctions. Kawata a résumé la situation avec une formule simple, rapportée par le New York Times : alors que les systèmes pourraient changer, les gens changent beaucoup moins facilement et elle ne peut pas devenir un homme.

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Le Japon a même un mot pour ce qu’on fait aux mères et futures mères au travail : matahara, contraction de maternity harassment (harcèlement maternel). Il est si répandu au Japon (et pas qu’au Japon, ne nous racontons pas d’histoires) qu’il figure dans le vocabulaire courant du monde du travail, aux côtés du tristement célèbre karoshi, la mort par excès de travail. Ces deux mots en disent long sur ce que ce pays exige de ses salariées.

Le Japon n’a plus beaucoup d’enfants

En 2025, l’indice conjoncturel de fécondité est tombé au Japon à 1,14 enfant par femme, un plancher historique, pour la dixième année consécutive de baisse. À Tokyo, il est même passé sous la barre symbolique de 1 enfant par femme. Cela fait déjà 19 ans que les décès dépassent les naissances chaque année. Le Japon n’est pas l’exception en Asie du Sud-Est mais le pays a déjà une longue expérience du déclin démographique.

Face à cette « urgence silencieuse », pour reprendre les mots de la Première ministre Sanae Takaichi devant le Parlement, on pourrait s’attendre à ce que tout ce qui facilite la venue d’un enfant soit traité comme une priorité nationale. Mais non. Le taux d’activité des femmes grimpe au sortir des études puis s’effondre au moment du mariage ou de la première naissance... Un pays qui a un besoin vital de plus de naissances continue de pénaliser, structurellement, les femmes qui en ont.

Et en France ?

Les Françaises au travail sont bien moins maltraitées que les Japonaises. Pourtant la pénalité maternelle est loin d’être une exception japonaise. En France, elle représente une perte de 20 à 40 % des revenus des femmes dans les dix ans qui suivent une naissance. Ce chiffre ne bouge pas beaucoup avec le temps. Ce qui change, c’est que l’indice conjoncturel de fécondité est en forte baisse en France aussi. Et que la France a eu pour la première fois l’an dernier plus de décès que de naissances… On devrait donc tirer quelques leçons de l’exemple japonais.

La pénalité maternelle ne se limite pas à la première décennie. Dans la note que j’ai écrite avec la Fondation des femmes sur le coût de la séniorité, on voit que l’écart salarial entre femmes et hommes passe de 23,8 % à 29,4 % après 55 ans. Les carrières d’abord hachées par la maternité posent les fondations d’un désavantage qui s’aggrave ensuite avec l’aidance, puis avec l’âgisme du recrutement. La maternité n’est pas un événement isolé dans une trajectoire professionnelle. C’est le premier maillon d’une chaîne de pénalités qui s’étend jusqu’à la retraite.

Les Prud’hommes traitent chaque année des dossiers de licenciements ou de rétrogradations liées à des grossesses. Les retours de congé maternité restent, pour beaucoup de femmes, des moments de placardisation, avec un poste redistribué, un projet passé à quelqu’un d’autre pendant l’absence, un manager qui vit la grossesse de sa collaboratrice comme une trahison personnelle. Comme si porter un enfant relevait d’un manquement à un contrat moral tacite envers l’entreprise.

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L’Allemagne : un autre Japon ?

Si on veut voir à quoi ressemble une pénalité maternelle sévère, regardons de l’autre côté du Rhin. J’ai vécu en Allemagne, et le contraste avec la France m’a longtemps frappée. Le taux d’activité des femmes y est élevé, même plus élevé qu’en France, mais plus des deux tiers des mères d’enfants mineurs travaillent à temps partiel. Pour elles, c’est comme si c’était obligatoire, tant les attentes concernant la disponibilité maternelle sont importantes. Mais alors que c’est « normal » de réduire sa charge de travail rémunéré, on pénalise quand même celles qui font ce « choix » ! Il reste synonyme de carrière tassée et de progression salariale stoppée. Résultat : la pénalité maternelle allemande atteint 62 % de perte de revenus, un chiffre presque deux fois supérieur à la fourchette haute observée en France.

Les écoles allemandes fonctionnent généralement à mi-journée, la garde de la petite enfance reste insuffisante, et la fiscalité du foyer récompense le fait qu’un des deux parents réduise son temps de travail. Le système entier pousse les femmes vers le temps partiel, puis les punit économiquement pour ce choix qu’il a lui-même organisé. Pendant la pandémie, alors qu’on était tout juste installés en Bavière, les écoles sont restées fermées toute l’année. C’est peu dire que j’ai gardé une grande colère du fait qu’on prenait mon temps personnel pour acquis…

Soyons plus cohérents !

Partout on s’alarme de la baisse de la natalité ou du manque de main-d’œuvre féminine ; partout les organisations continuent de fonctionner comme si la parentalité était une anomalie à gérer plutôt qu’une réalité à intégrer. Le lien entre les deux devrait pourtant sauter aux yeux : les pays où les femmes peuvent conjuguer sans pénalité carrière et enfants sont statistiquement ceux qui résistent le mieux en matière de fécondité. La France, avec toutes ses limites, l’a longtemps plutôt bien illustré par comparaison avec le Japon, par exemple. Mais peut-être que cet avantage relatif tend à s’éroder. La qualité de notre système éducatif se dégrade depuis des années. Et puis, les récents scandales concernant le périscolaire poussent de nombreux parents à retirer leurs enfants des structures collectives. Certaines mères réduisent leur temps de travail rémunéré.

Construire une société où tout le monde peut occuper des postes à responsabilité sans avoir à sacrifier sa vie de famille, ce n’est pas un vœu pieux, c’est un prérequis démographique ! Un pays qui veut des enfants doit d’abord accepter que les mères doivent pouvoir rester des travailleuses à part entière, avec de l’ambition professionnelle et des revenus complets.

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La promesse était belle. Grâce aux plateformes numériques, chaque créateur allait pouvoir se passer des intermédiaires — labels, éditeurs, distributeurs — pour toucher directement son audience et en vivre. L’ère des gatekeepers était révolue. Place aux artisans du contenu, souverains de leur destin économique.

Dix ans plus tard, la réalité n’est pas celle-là. La concentration des revenus est aussi brutale que dans l’ancien monde médiatique : une infime minorité de créateurs rafle l’essentiel du trafic, le reste se partage les miettes. De nouveaux intermédiaires se sont glissés dans la chaîne, souvent plus gourmands que les anciens. Et dans les cas les plus extrêmes, comme le montre cette enquête de la BBC sur les agents OnlyFans, on trouve des proxénètes qui captent jusqu’à 70% des revenus de créatrices qu’ils menacent et font parfois violenter à domicile quand elles tentent de partir.

La creator economy ressemble de plus en plus à un MLM, un multi-level marketing, ou marketing multi-niveau. Le principe d’un MLM : on vous recrute en vous promettant des revenus issus de la vente, mais les vrais gains viennent du recrutement. Plus vous recrutez de nouveaux vendeurs sous vous, plus vous touchez des commissions sur leurs ventes. La pyramide grossit par le bas, la valeur remonte vers le sommet. Les perdants sont toujours ceux qui arrivent en dernier, trop nombreux, trop tard, dans un marché saturé. La creator economy fonctionne selon la même mécanique. Dans un MLM mature, les vendeurs ne vendent plus vraiment le produit d’origine — ils vendent des formations pour devenir meilleur vendeur, des outils pour recruter plus efficacement, des méthodes pour gravir la pyramide. Le produit devient un prétexte. C’est exactement ce qui s’est passé ici : une part croissante des contenus produits ne s’adresse plus à une audience finale, mais à d’autres créateurs. Des newsletters sur comment écrire des newsletters. Des formations sur comment vendre des formations. Les clients finaux sont devenus accessoires.

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Winner takes all : comme avant, mais en pire

L’idée que les plateformes allaient « démocratiser » la création de contenu reposait sur une confusion entre la possibilité de publier et la capacité d’en vivre. Des millions de gens peuvent désormais mettre leurs créations en ligne. Mais une infime minorité de créateurs rafle l’essentiel du trafic et des revenus. Le reste se partage les miettes.

Ce n’est pas si différent de l’âge des grands médias. C’est même pire, parce que la compétition est désormais mondiale et que les barrières à l’entrée, si basses au départ, remontent. Il faut publier plus, mieux, plus vite, sur plus de canaux, pour rester visible dans des algorithmes qui récompensent le volume autant que la qualité. Par conséquent, seule une poignée de gens vivent vraiment de leur contenu. Et pour beaucoup de créateurs, les coûts, en temps, en argent, en énergie, sont plus importants qu’ils n’imaginaient.

Les vendeurs de pelles

C’est là qu’interviennent les vrais gagnants de la ruée vers l’or (l’attention) numérique. À l’époque de la ruée vers l’or californienne, la légende des self-made men qui s’enrichissaient en découvrant de l’or masquait une réalité moins romantique : ceux qui faisaient durablement fortune étaient les marchands d’équipement. Levi Strauss, par exemple, vendait des pantalons solides aux chercheurs d’or.

La creator economy a ses propres vendeurs de pelles : les agences de “growth”, les formateurs qui vendent des masterclasses sur comment monétiser son audience, les outils d’optimisation, les plateformes d’analyse, les gestionnaires de communauté, tout un écosystème qui prospère sur l’espoir des créateurs, indépendamment de leur succès réel.

Je reçois moi-même, régulièrement, plus de messages de gens qui veulent m’aider à « optimiser mes contenus » ou à « booster mon référencement » que de vrais lecteurs ou de clients potentiels. C’est comme si dans cet écosystème, les vendeurs de services aux créateurs étaient devenus plus nombreux que les créateurs à qui ils s’adressent. La nature des « contenus » produits a changé. Une part croissante de la creator economy produit des contenus à destination d’autres créateurs. Des newsletters sur comment écrire des newsletters. Des vidéos YouTube sur comment monétiser sa chaîne. Des formations sur comment vendre des formations. Le contenu est devenu son propre marché : les créateurs s’adressent à des créateurs qui s’adressent à des créateurs, dans une mise en abyme parfaitement cohérente avec la logique MLM.

Dans un système multi-niveau, les clients finaux sont accessoires, ce qui compte, c’est de recruter de nouveaux vendeurs. Les créateurs ont bien compris qu’il faut vendre des pelles et que leurs contenus sont des outils pour mieux vendre des pelles à d’autres vendeurs de pelles… Bref, vous avez compris la métaphore…

Ça peut tourner à la prédation franche

Le cas le plus documenté est celui des agents OnlyFans — les OFMs, OnlyFans Managers — dont l’enquête de la BBC mentionnée plus haut révèle l’ampleur au Royaume-Uni. Le modèle de base est déjà éloquent, avec des contrats captant jusqu’à 70% des revenus pré-fiscaux des créatrices, l’accès forcé aux comptes et la redirection des paiements. Mais certains vont plus loin. La « méthode du proxénète »— le terme est celui des agents eux-mêmes, échangé ouvertement sur un forum Telegram de 24 000 membres — dit bien de quoi on parle : menaces, violences physiques, coercition pour maintenir les créatrices sous contrat. OnlyFans compte aujourd’hui plus de gestionnaires de créatrices que de créatrices capables d’en vivre. La plateforme, de son côté, n’a manifestement pas d’intérêt économique à regarder de trop près ce qui se passe en dehors de ses serveurs.

Le cas OnlyFans est extrême, mais il révèle une logique qui traverse toute la creator economy à des degrés divers : ce sont ceux qui se positionnent entre les créateurs et leur audience qui capturent la valeur. Les plateformes d’abord, qui prélèvent leur dîme et contrôlent l’algorithme. Les intermédiaires ensuite, qui monnaient l’accès à une audience que les créateurs ont mis des années à construire. Et quand les garde-fous sautent, on glisse vers la coercition pure.

La promesse d’autonomie était un mirage

La désintermédiation n’a jamais été une fin en soi, c’était un argument marketing pour recruter des producteurs de contenu qui allaient alimenter des plateformes lucratives. Les intermédiaires n’ont pas été supprimés. Ils ont changé de forme, de nom et parfois de secteur.

Le MLM est une métaphore pertinente : dans ces systèmes, c’est le recrutement de nouveaux entrants qui fait tourner la machine. La creator economy a besoin de nouveaux créateurs qui croient encore à la promesse … pour que les vendeurs de pelles aient des clients, pour que les plateformes aient du contenu frais, pour que le cycle continue.

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Vous vous souvenez peut-être de ma newsletter de l’an dernier, « IA : allons-nous tous finir débiles ? » Je posais la question à moitié en plaisantant, à moitié sérieusement. Depuis, j’ai l’impression qu’on a avancé dans la réponse et que celle-ci n’est pas franchement rassurante.

Quand on parle de « dette » à propos de l’IA générative, la première image qui vient à l’esprit, c’est la dette environnementale. En effet, la consommation énergétique des data centers qui font tourner nos IA a explosé. Elle représente déjà, à l’échelle mondiale, la consommation énergétique d’un pays comme la France. C’est donc un sujet majeur qui se soldera sans doute par une forte augmentation des prix des IA (ce qui pourrait mettre un coup de frein à la croissance exponentielle). Mais comme beaucoup d’autres en parlent mieux que moi, je veux me concentrer sur trois autres dettes, moins médiatisées et peut-être plus insidieuses.

Le point commun entre ces dettes ? Elles sont toutes le produit d’un même arbitrage : optimisation à court terme contre robustesse sur la durée. On brûle les réserves pour être performant maintenant, et on massacre ses chances de durer. C’est le paradoxe de l’IA en entreprise : les gains immédiats semblent à portée de main ; les coûts sont différés et peu visibles.

Dette n°1 : la dette cognitive

J’ai revu récemment WALL-E. Ce film de Pixar, sorti en 2008, n’a pas pris une ride. Les humains y sont des êtres aux muscles et aux cerveaux atrophiés, incapables du moindre effort physique ou intellectuel parce qu’ils ont tout délégué à des machines obéissantes et performantes.

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Bien sûr, la perte de certaines capacités cognitives n’est pas nouvelle. Depuis les smartphones, on ne retient plus les numéros de téléphone. Depuis les calculettes, peu d’entre nous savent encore faire une division à la main. Depuis Google, on n’apprend plus les dates ni les faits « vérifiables en deux secondes ». On s’en est accommodé. On s’est dit : ce n’est pas grave, ce sont des tâches mécaniques, l’essentiel est ailleurs.

Sauf que là, il y a de nombreuses tâches cognitives d’un coup. Elles sont au cœur de ce qui nous permet de « penser » : écrire (et donc structurer sa pensée), mémoriser, argumenter, synthétiser, porter attention à quelque chose pendant plus de dix secondes. L’IA générative touche précisément les étapes cognitives par lesquelles on apprend à apprendre, par lesquelles on mémorise quoi que ce soit.

J’utilise souvent une métaphore que je trouve imparable. Imaginez un immeuble de dix étages. On installe un ascenseur. Personne ne prend plus les escaliers. Les jambes s’atrophient, le souffle raccourcit. Le jour où l’ascenseur tombe en panne — et les pannes arrivent toujours — plus personne n’est capable de monter à pied. C’est exactement ce qui pourrait se passer avec nos capacités cognitives… Une étude de Carnegie Mellon et Microsoft parue en 2025 l’a bien documenté : plus on utilise l’IA, plus notre esprit critique se détériore et plus notre capacité à résoudre des problèmes de façon autonome s’étiole.

Dette n°2 : la dette technique

Les développeurs le voient depuis plusieurs années déjà. J’en avais parlé dans ma newsletter « Le blues du développeur » : de créateurs, ils sont devenus vérificateurs. L’IA génère du code, eux valident, corrigent, déboguent. Fini le software craftsmanship (l’artisanat du code), on est dans la surveillance d’une chaîne de production automatisée.

Le problème, c’est que ce code généré massivement et rapidement est souvent fragile. Fonctionnel en surface, mal intégré en profondeur. Les systèmes deviennent de plus en plus complexes, de moins en moins compréhensibles, de moins en moins maintenables. Gartner (un cabinet de conseil américain spécialisé sur l’IT) estime que d’ici 2030, la moitié des entreprises vont faire face à des retards ou à des surcoûts liés à des projets IA mal construits ou abandonnés. 40 % d’entre elles connaîtront des incidents de sécurité liés à des systèmes IA non maîtrisés.

Ce qu’on appelle « dette technique », c’est toute une série de décisions prises vite, pour aller vite, qui vont vraisemblablement générer des coûts futurs massifs. Des rustines sur des rustines. Des applications orphelines que personne ne comprend plus vraiment. Des pannes qui arrivent au mauvais moment (les pannes arrivent toujours au mauvais moment, évidemment).

L’IA est censée accélérer le développement. Et elle l’accélère. Mais elle accélère aussi l’accumulation de fragilité dans les systèmes qu’elle produit. Si on ajoute à ça la chute spectaculaire du nombre d’étudiants qui apprennent à coder (ce qu’on comprend, vu qu’on ne les recrute plus à la sortie des études), il manquera du monde pour réparer les pannes…

Dette n°3 : la dette de compétences

C’est peut-être la dette qui m’inquiète le plus sur le long terme, parce qu’elle s’accompagne d’un problème social majeur pour les jeunes.

Pour avoir des professionnels expérimentés demain, il faut former des juniors aujourd’hui. Les experts de demain sont les débutants d’aujourd’hui. C’est vrai dans tous les métiers. Or en ce moment, de nombreuses entreprises réduisent leurs recrutements de juniors au motif qu’on peut automatiser leurs tâches, précisément les tâches d’entrée dans le métier. En France, les embauches de cadres juniors ont baissé de 19 % en 2024. Au Royaume-Uni, les offres pour diplômés tech ont chuté de 46 % la même année.

Ce qu’on ne voit pas dans ces chiffres, c’est ce que ces tâches « automatisables » produisaient de la formation. Les tâches laborieuses (ou pas laborieuses) que font les juniors sont autant de manières d’accumuler l’expérience et l’expertise nécessaires pour devenir sénior un jour. Par exemple, passer trois jours à structurer une synthèse depuis des sources brutes, cela permettait d’apprendre à détecter une source peu fiable, à sentir qu’un argument ne tient pas ou à repérer deux données qui se contredisent. C’est ainsi que se construit le jugement professionnel. En automatisant ce travail, on a effacé les premiers barreaux de l’échelle. Dans dix ans, on pourrait se retrouver avec trop peu de seniors qualifiés capables de superviser les machines qu’on aura déployées.

C’est le comble. Les jeunes sont peu nombreux et le seront de moins en moins. On manque déjà de main-d’œuvre dans de nombreux secteurs. Et pourtant, on trouve le moyen de ne pas bien les traiter, de ne pas investir en eux, de les priver de l’expérience qui les rendra précieux dans quinze ans. (Déjà qu’ils ont le plus grand mal à accumuler du patrimoine, voilà maintenant qu’ils ne peuvent plus accumuler de l’expertise ?!)

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Alors que faire ?

La réponse consiste peut-être à préserver délibérément ce que l’IA ne doit pas remplacer, à accepter quelques redondances et « inefficacités » aujourd’hui pour être robustes demain.

L’aviation civile l’a compris après plusieurs accidents liés à la sur-dépendance aux automatismes : les pilotes ont des heures de vol manuel obligatoires, même quand le pilote automatique est disponible, même quand c’est moins efficace. Le cabinet d’avocats américain Barclay Damon a décidé que les avocats juniors doivent faire leur travail sans l’IA pendant leurs trois premières années, avant d’en valider le résultat avec l’outil.

Aujourd’hui, on parle essentiellement, dans les organisations, de « former tout le monde à l’IA ». Mais presque personne ne se demande comment créer des espaces de formation sans IA (à part à l’Education nationale). Or on va avoir besoin de ces espaces où l’on apprend à penser, à écrire, à raisonner, à apprendre sans assistance, précisément pour être capable, ensuite, de mieux utiliser l’assistance…

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Ceux qu’on appelait jadis digital natives semblent être devenus les plus sceptiques face à l’IA. Ce retournement est un signal économique majeur.

Il y a encore cinq ans, le réflexe était quasi pavlovien dans les organisations : pour « accélérer la transformation numérique », il fallait écouter les jeunes. Eux savaient. Eux comprenaient instinctivement les interfaces, les usages, les plateformes. Les digital natives — le terme est apparu dans les années 2000 — étaient censés nous montrer la voie. Les directions RH organisaient des programmes de reverse mentoring où des collaborateurs de 25 ans expliquaient à leurs managers quinquagénaires comment utiliser les nouveaux outils.

Ça, c’était hier. Aujourd’hui, les jeunes sont nombreux à incarner une forme de techno-pessimisme. En mai 2026, des étudiants ont sifflé des intervenants lors de cérémonies de remise de diplômes un peu partout aux États-Unis — pour avoir évoqué l’intelligence artificielle. Eric Schmidt, chairman de Google, s’est fait huer à l’Université d’Arizona. Une VP d’un fonds d’investissement immobilier a essuyé des huées à l’Université de Floride centrale pour avoir comparé l’IA à la révolution industrielle. Un PDG de label musical au Tennessee : même traitement, rien qu’en prononçant le mot. Selon un sondage Gallup récent, la part des 18-25 ans se disant enthousiastes à l’égard de l’IA est passée de 36 % à 22 % en l’espace d’un an. La colère, elle, est passée de 22 % à 31 %. C’est devenu un franc rejet.

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Un scepticisme qui a ses raisons

Le terme “digital native” a eu la vie dure, mais il est en train de rendre l’âme — et ce n’est pas un hasard. Il reposait sur une idée fausse : que la familiarité avec les outils numériques engendrait naturellement une adhésion aux promesses technologiques. Or la Gen Z est la première génération à avoir grandi avec le numérique tout en en observant les dégâts à l’âge adulte : désinformation, plateformes conçues pour l’addiction, économie des créateurs aussi précaire que glamour, et maintenant une IA générative qui arrive sur un marché du travail déjà tendu.

Les chiffres sont inquiétants. Aux États-Unis, le taux de chômage des jeunes diplômés (22-27 ans) a grimpé de 4 % à 5,3 % entre 2023 et le début 2026, selon l’Economic Policy Institute — une hausse plus rapide que celle du taux de chômage national. En France, la situation est plus grave encore : 21,5 % des 15-24 ans actifs sont sans emploi, soit la plus forte hausse de toute l’Union européenne en 2025. 742 000 jeunes exclus du marché du travail, 126 000 de plus en un an.

Ce contexte change radicalement la façon dont on perçoit une technologie présentée comme capable « de faire votre travail mieux que vous ». Pour un jeune qui peine à trouver un premier emploi, l’IA est une menace existentielle.

La promesse retournée

La Gen Z est la première génération à qui on vend cette promesse sans pouvoir la vérifier : s’adapter paie, la montée en compétences protège, le progrès technique finit toujours par bénéficier à ceux qui l’adoptent. Pendant trente ans, ce contrat semblait tenir. Les générations X et Y ont globalement vécu la numérisation comme une opportunité, ou du moins comme un défi surmontable avec les bons outils.

Mais la Gen Z arrive trop tard pour bénéficier du cycle précédent, et trop tôt pour voir le suivant se matérialiser. Elle entre sur le marché du travail au moment précis où le discours accroche le moins : les entreprises qui licencient massivement — Meta, Google, Amazon — sont les mêmes qui présentent l’IA comme leur priorité stratégique absolue. Mais on leur demande de croire que la destruction d’aujourd’hui annonce la création de demain.

Pour couronner le tout, les inquiétudes environnementales se heurtent de plein fouet à l’empreinte carbone et hydrique des data centers. Or les préoccupations environnementales liées à l’IA remontent régulièrement dans les enquêtes internes en entreprise et influencent, chez certains, les décisions d’usage. Les jeunes ont grandi avec l’urgence climatique comme toile de fond. Beaucoup ne sont pas prêts à l’ignorer au nom d’un gain de productivité.

Conséquence culturelle étonnante : la génération Z ressent de la nostalgie pour l’époque d’avant les smartphones, les années 1980, 1990 et 2000, une nostalgie pour une époque qu’elle n’a pas connue. On appelle anemoia, cette nostalgie étrange pour un passé jamais vécu… Eh non, la nostalgie n’est pas l’apanage des plus âgés !

Autrefois, les « vieux » étaient les plus pessimistes

Pendant des années, le scepticisme technologique des générations plus âgées était traité avec condescendance — résistance au changement, incapacité à “pivoter”, attachement irrationnel aux vieilles méthodes. On parlait de « résistance au changement » en pensant aux moins jeunes.

Aujourd’hui, ce sont les plus jeunes qui freinent. Et on ne peut guère les accuser de ne rien comprendre à la technologie. Ils la comprennent. Trop bien, peut-être. Ils ont intégré l’IA générative dans leur quotidien scolaire et personnel, et ce qu’ils en voient ne les rassure pas sur leur avenir professionnel.

Et si le scepticisme technologique n’avait jamais été une question d’âge ou de familiarité avec les outils, mais une question d’intérêts économiques et de pouvoir ? Les travailleurs du textile qui brisaient les métiers à tisser au XIXe siècle n’étaient pas des ignorants technophobes, ils voyaient très clairement ce que la machine allait faire à leur gagne-pain.

Ce que ça change pour les organisations

Ce retournement a des conséquences pratiques immédiates pour les entreprises et les fonctions RH. Le “reverse mentoring” tech était une posture confortable : on allait chercher l’enthousiasme là où il était naturellement abondant. Ce robinet est en train de se fermer.

Ce qui s’ouvre à la place, c’est quelque chose de plus exigeant : la nécessité de construire une relation honnête entre les organisations et leurs jeunes collaborateurs autour des transformations en cours, de mener une vraie conversation sur ce que l’IA va changer dans les métiers, sur la transmission des compétences et la reconfiguration des postes. Avant d’être anti-tech, beaucoup de jeunes sont anti-bullshit, et on aurait tort de les sous-estimer.

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Pendant longtemps, le débat sur les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes s’est appuyé sur le principe « à travail égal, salaire égal », inscrit dans le droit européen depuis le Traité de Rome et repris dans de nombreux textes juridiques. Cette approche repose sur la comparaison de postes strictement identiques. Or, elle ne permet de traiter qu’une petite partie limitée des inégalités salariales. Les situations de stricte équivalence de poste sont relativement rares.

Hommes et femmes n’occupent pas les mêmes métiers. Les hommes sont surreprésentés dans les secteurs techniques, industriels ou financiers, souvent mieux rémunérés, tandis que les femmes sont majoritaires dans les métiers du soin, du social ou de l’éducation. À cela s’ajoute une autre dimension : le temps de travail, avec une surreprésentation du temps partiel chez les femmes, qui réduit mécaniquement les rémunérations.

C’est pour dépasser ces limites que le droit européen a développé la notion de « travail de valeur égale », aujourd’hui renforcée par la directive européenne sur la transparence des rémunérations de 2023 qui sera mise en œuvre en France prochainement. Cette directive oblige à mieux objectiver les écarts de rémunération, y compris entre emplois différents mais comparables en valeur.

L’idée est de comparer des métiers sur des critères communs : compétences requises, responsabilités, efforts et conditions de travail pour ainsi rendre plus visibles des emplois féminisés souvent moins valorisés où les compétences relationnelles et la charge émotionnelle sont centrales mais peu reconnues dans les grilles salariales.

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Cette question est profonde : qu’est-ce qui fonde la hiérarchie entre des métiers de « grande valeur » et d’autres de « moindre valeur » ? C’est l’une des questions les plus importantes des luttes et négociations à venir pour plus d’égalité entre hommes et femmes.

Une directive qui change la logique de l’égalité salariale

La directive ne se limite pas à imposer plus de transparence sur les salaires, même si cet aspect est essentiel. Elle introduit une obligation plus structurante : les entreprises devront désormais définir et formaliser des catégories d’emplois de valeur égale, sur la base de critères explicites et discutés collectivement. Autrement dit, la question de la valeur du travail ne pourra plus rester implicite ou entièrement laissée à l’appréciation des directions.

Cette évolution intervient dans un contexte où les systèmes de classification des métiers sont déjà fortement questionnés. Historiquement, ces classifications ont été construites autour de critères qui valorisent davantage les métiers techniques, industriels ou managériaux : pénibilité physique, responsabilité hiérarchique, maîtrise d’outils techniques, ou encore gestion de budgets et d’équipes. Ces critères ne sont pas neutres. Ils reflètent une organisation historique du travail dans laquelle les métiers masculins ont longtemps servi de référence implicite. Ils ont longtemps minoré la pénibilité du travail féminin.

👉 Voir aussi « Le coût de la séniorité des femmes » (Observatoire de l’émancipation économique des femmes)

Des critères de valeur historiquement biaisés

De nombreux métiers féminisés reposent sur des compétences qui ont été longtemps invisibilisées ou considérées comme « naturelles » (donc pas dignes d’être rémunérées correctement). Il s’agit notamment des compétences relationnelles, de la coordination, de l’écoute, de la gestion émotionnelle ou encore de l’adaptation permanente à des situations humaines complexes. Ces compétences sont centrales dans des métiers comme ceux du soin, de l’éducation, de l’accompagnement social ou de l’assistance administrative, mais elles ont été historiquement ignorées dans les grilles de rémunération.

La notion de travail de valeur égale est sensible. Elle oblige à poser des comparaisons qui, jusqu’ici, étaient souvent évitées : une infirmière et un technicien de maintenance, une assistante sociale et un informaticien, une aide à domicile et un agent logistique. Ces métiers ne sont pas identiques, mais la question posée est celle de leur équivalence en termes de contribution globale au fonctionnement d’une organisation ou d’une société. Pourquoi les unes auraient-elles moins de valeur que les autres ?

La directive pousse les entreprises à objectiver ces comparaisons. Les critères à utiliser sont désormais explicitement encadrés : compétences techniques et non techniques, efforts physiques et cognitifs, responsabilités, conditions de travail, pénibilité. L’un des changements importants est la reconnaissance formelle des « soft skills », souvent sous-valorisées dans les systèmes traditionnels alors même qu’elles sont centrales dans de nombreux métiers féminisés.

Le marché du travail n’est plus une justification suffisante

Il est fréquent d’expliquer certaines différences de salaire avec l’argument imparable du « prix du marché ». Mais la directive fragilise cette justification lorsqu’il s’agit de métiers reconnus comme équivalents en valeur. Elle introduit l’idée que le marché du travail n’est pas une donnée neutre, qu’il est le résultat d’arbitrages historiques et de rapports de force qui sont eux-mêmes biaisés.

Comment la valeur du travail est-elle construite ? Plusieurs travaux en économie et en sociologie ont montré que la rémunération d’un métier évolue souvent avec sa composition genrée. Lorsqu’un secteur se féminise, ses salaires tendent à stagner ou à baisser, tandis qu’une masculinisation est souvent associée à une revalorisation progressive. Ce mécanisme contribue à expliquer des écarts durables entre métiers pourtant comparables en termes de qualification.

Pour autant, la directive ne garantit pas mécaniquement une correction de ces inégalités. Elle impose un cadre, mais laisse une grande marge d’interprétation aux branches professionnelles et aux entreprises. Ce sont elles qui devront construire les classifications, négocier les critères et définir les équivalences. Cela signifie que les résultats dépendront des rapports de force dans le dialogue social et de la capacité des acteurs à remettre en question des hiérarchies bien installées.

Un chantier ouvert dans les secteurs les plus sensibles

Les enjeux sont particulièrement importants dans les secteurs du soin, de l’éducation et de l’accompagnement social. Ces métiers cumulent une forte utilité sociale, une intensité relationnelle élevée et une reconnaissance salariale historiquement faible. La reconnaissance du travail de valeur égale pourrait y produire des revalorisations significatives, mais seulement si les critères retenus permettent de prendre en compte la complexité du travail effectué. Certaines personnes estiment que la notion de valeur reste difficile à objectiver entre secteurs, ce qui pourrait limiter la portée concrète de la réforme.

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Je suis tout de même assez optimiste sur la portée de la directive. Elle introduit une rupture dans la manière de penser le salaire en obligeant à sortir d’une lecture purement marchande du travail, dans laquelle les rémunérations seraient simplement le reflet de l’offre et de la demande. Elle rappelle que ces équilibres sont aussi construits socialement, historiquement, et donc potentiellement modifiables. Elle change donc le cadre dans lequel ces salaires sont justifiés, discutés et contestés.

Cette réflexion sur la valeur du travail fait écho aux analyses de David Graeber dans son livre Bullshit Jobs. Graeber soulignait un paradoxe frappant : les métiers les plus socialement utiles — qui consistent à soigner, accompagner, enseigner ou aider — sont souvent parmi les moins reconnus et les moins rémunérés. À l’inverse, certaines fonctions très bien payées peinent parfois à démontrer leur utilité collective. Sans aller aussi loin que Graeber, la notion de « travail de valeur égale » invite aussi à interroger la manière dont nos sociétés attribuent de la valeur économique aux différents types de travail, et les biais qui continuent de fonder la hiérarchie des métiers.

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Le 20 mai 2026, Meta a licencié 8 000 personnes, soit dix pour cent de ses effectifs, d’un coup, dans le cadre de sa « transformation en entreprise AI-first ». Pendant que les appels Zoom tombaient les uns après les autres, un salarié — dont le nom a été soigneusement protégé par ses collègues, « par peur des représailles » — a lancé une radio interne. Il l’a appelée 520 FM, en référence à la date du jour. Elle diffusait des chansons générées par IA sur les licenciements en cours, en hip-hop, en country, en rock, en métal.

L’une des chansons, intitulée “Meta Layoff” avait pour refrain : Meta layoff, Meta layoff / Say it like a joke / Meta layoff, Meta layoff / House of cards went broke. Une autre, “Big Beautiful Layoff”, commençait ainsi : H.R. Zoom call / Screen frozen on the smile. Le créateur de la station a rédigé son annonce interne dans le style parfait des communications RH : « Nous réalisons que beaucoup d’entre vous vivent une anxiété élevée. Pour vous accompagner dans cette transition, nous avons lancé une initiative AI-native. »

C’est drôle. Et c’est aussi une anecdote parlante sur ce qu’est devenue la Silicon Valley pour ses salariés.

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Souvenez-vous des toboggans

Il y a dix ans, la « Valley » voulaient vendre du rêve et se positionner comme les meilleurs employeurs possibles pour les ingénieurs les plus talentueux du monde. Des bureaux avec des chefs étoilés, des salles de sieste, des cours de yoga, des budgets formation illimités et le financement de la congélation de ses ovocytes. Google publiait chaque année son classement de « meilleur employeur ». Meta, à l’époque Facebook, organisait des hackathons et promettait de « changer le monde ». Le message, c’était que travailler ici, c’est appartenir à quelque chose de plus grand que soi.

Cette idéologie du capitalisme bienveillant de la Tech des années 2010 reposait sur l’idée que ces entreprises avaient trouver la formule magique : hypercroissance et levées de fonds monumentales tout en prenant soin des gens.

En 2026, en revanche, plus personne ne fait semblant.

La peur et la surveillance sont les nouveaux piliers

Premier pilier, la surveillance. Meta a déployé sur tous ses appareils professionnels un logiciel de tracking appelé, avec un aplomb remarquable, “Model Capability Initiative”. Il capture les mouvements de souris, les frappes clavier, les patterns de navigation, et fait des captures d’écran périodiques. Les salariés ne peuvent pas refuser. S’ils veulent garder leur poste, ils acceptent. Les données collectées servent à entraîner les IA de Meta. En somme, les salariés doivent générer les données d’entraînement du système qui va les remplacer, sous surveillance et sans recours légal.

Meta n’est pas vraiment une exception. 78 % des grands employeurs américains utilisent aujourd’hui des outils de monitoring électronique, contre 60 % en 2019. Amazon scanne les pauses pipi. D’autres analysent en temps réel les expressions faciales des gens pour produire des « scores d’engagement » qui entrent dans les évaluations de performance. Le secteur de la surveillance salariale pèserait 2,3 milliards de dollars en 2025.

Second pilier, la peur. Il y a un an, 51 % des salariés américains déclaraient qu’ils démissionneraient plutôt que de se plier aux ordres de retour au bureau cinq jours par semaine. Aujourd’hui, ce chiffre est tombé à 7 %. On pourrait lire ça comme de la résignation et du pragmatisme. Le marché du travail est brutal. Les licenciements se succèdent. On reste. On se tait. Et on pointe.

La peur et la surveillance fonctionnent ensemble, en système.

Bas les masques

A posteriori, on peut voir tout ça comme la fin d’un mensonge. Les années 2010 avaient construit une vitrine du travail épanouissant qui permettait à l’exploitation et la maltraitance de se cacher derrière quelque chose de plus positif. On vous prenait votre temps, votre énergie, votre loyauté, mais c’était pour changer le monde et pour que vous réalisiez la « meilleure version de vous-même ». Le toboggan était le symbole d’un pacte implicite : en échange de votre dévouement total, vous avez le droit de profiter à la récré.

Ce pacte est rompu. Et ce qui est frappant, c’est que les entreprises ne cherchent même plus à le masquer. Zendesk vient de lancer une campagne publicitaire avec le slogan : « Vous voulez parler à un humain ? Appelez votre mère. » C’est explicite, l’humain est sorti de la boucle. Si vous en voulez un, cherchez ailleurs.

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Meta licencie 8 000 personnes tout en exigeant de celles qui restent qu’elles adoptent avec enthousiasme l’IA dans leurs évaluations de performance. L’entreprise collecte leurs données comportementales pour entraîner les modèles qui remplaceront leurs collègues. Et elle mesure leur productivité en tokens, c’est-à-dire en unités de texte traitées par les IA, comme si compter les tokens disait quelque chose sur la valeur du travail, créant au passage une incitation à gâcher honteusement l’énergie et l’eau.

Pourtant, rien de tout cela ne fonctionne de manière convaincante. Une étude récente portant sur 6 000 dirigeants publiée en février 2026 révèle que 90 % des entreprises n’observent aucun impact mesurable de l’IA sur leur productivité depuis trois ans. Solow écrivait en 1987 : « On voit l’âge de l’informatique partout sauf dans les statistiques de productivité. » Quarante ans plus tard, c’est un peu la même histoire avec l’IA. Les gains promis ne sont pas (encore ?) mesurables. La surveillance, elle, s’intensifie. Ce qui laisse penser que peut-être, le but n’a jamais vraiment été la productivité.

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Dans le monde de l’entreprise, on parle peu d’elles. Les mères solos représentent pourtant une famille sur quatre. Elles sont nombreuses au travail. Or ce que la monoparentalité fait à leur carrière et leurs chances de s’enrichir est catastrophique.

Le coût de la monoparentalité, publiée par l’Observatoire de l’émancipation économique des femmes, est une note de politique publique, rédigée par Lucile Quillet et Elsa Foucraut. Mais derrière les chiffres mis en avant, c’est aussi une réalité du travail qui se dessine, qui devrait intéresser quiconque réfléchit sérieusement à l’égalité professionnelle.

Une pénalité qui se renforce avec le temps

La séparation arrive souvent après une ou plusieurs maternités qui ont déjà coûté très cher aux femmes. Suite à une naissance, de nombreuses mères réduisent ou arrêtent leur activité professionnelle, ou renoncent à des promotions. À long terme, l’arrivée d’un enfant entraîne en moyenne une perte de 30 % des revenus pour une mère — c’est la tristement célèbre « pénalité maternelle ». L’écart de revenus au sein des couples hétérosexuels atteint en moyenne 42 % avant la séparation.

Quand le couple éclate, des inégalités déjà installées deviennent donc béantes. La femme perd 20 % de son niveau de vie au moment de la séparation. L’homme, 3 %. Et contrairement à elle, lui n’a que très rarement la charge quotidienne des enfants, ce qui signifie que sa vie professionnelle continue généralement sans interruption.

Ce que la monoparentalité fait concrètement à une carrière

Seulement 67 % des mères isolées travaillent, contre 81 % des pères isolés et 84 % des mères en couple. Ce n’est pas un manque de volonté. C’est le résultat d’une équation souvent impossible : travailler, oui, mais comment, avec qui, à quelle heure, pour quel salaire, et surtout, qui s’occupe des enfants pendant le travail ?

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Quand on élève seule ses enfants, la dépendance aux modes de garde est totale, et les obstacles sont nombreux. L’offre reste insuffisante dans beaucoup de territoires. Les crèches n’accordent aucune priorité aux familles monoparentales. Les horaires des structures d’accueil ne correspondent pas aux contraintes professionnelles. Et le reste à charge financier est plus lourd quand on ne dispose que d’un seul salaire.

Par conséquent, les mères solos se retrouvent surreprésentées dans des emplois choisis non pas pour leur intérêt intrinsèque mais seulement pour leur compatibilité avec les contraintes familiales. Emplois proches du domicile et de l’école, horaires fixes, temps partiel… ce sont souvent les emplois les moins bien rémunérés, les moins évolutifs, les plus précaires, les emplois du « plancher collant ».

Quand on obtient un poste avec des horaires relativement compatibles avec les besoins de son enfant, on sent parfois un plafond de verre. Tâches moins intéressantes, pas de promotion à l’horizon, la hiérarchie qui se crispe. On est perçues comme désengagées.

Les mères solos ont moins de temps. Et comme en entreprise, l’engagement se mesure encore à l’aune de la disponibilité et du présentéisme, elles sont perçues comme moins engagées et moins performantes.

👉Écoutez notre podcast « Femmes et monde du travail : la trahison », avec Lucile Quillet ​​🎧

Les coûts invisibles liés à la précarité temporelle

La note introduit une expression que je trouve très pertinente, celle de « précarité temporelle », qu’une personne citée définit comme « être toujours à flux tendu », avec aucun espace mental ou physique disponible.

Dans une journée, il faut faire tenir le travail, les trajets, les enfants, les courses, le ménage, les devoirs, le rendez-vous médical, le dossier CAF et autres tâches administratives, l’organisation de la garde d’enfants, etc. S’y ajoute parfois la procédure judiciaire en cours avec l’ex-conjoint qui n’a pas versé la pension, pardon la « contribution à l’entretien et à l’éducation de l’enfant », depuis X mois.

Ce qui a tendance à manquer : le temps pour se former, entretenir son réseau professionnel, postuler à un meilleur poste, ou encore prendre soin de sa santé mentale, c’est-à-dire tout ce qui est nécessaire pour s’en sortir. La précarité temporelle est donc un piège structurel qui empêche d’investir dans l’avenir au moment précis où cet investissement serait le plus utile.

Concevoir le travail comme si tout le monde était mère solo

Il y a quelques années, j’avais proposé dans ma newsletter Laetitia@Work le principe single-mum-by-default. En design, on sait que si on conçoit un produit pour les utilisateurs les plus contraints, il fonctionnera pour tout le monde. Les trottoirs avec rampes d’accès servent aussi bien aux parents avec poussettes qu’aux personnes en fauteuil roulant. Le métro praticable avec un enfant en bas âge l’est aussi pour les personnes âgées et les personnes handicapées.

Appliqué au travail, ce principe signifie que si vous imaginez que tous vos salariés sont des mères solos, vous êtes alors capable de concevoir une organisation du travail inclusive pour toutes et tous. D’abord, la charge de travail doit être plus légère — car quand elle est de 80 heures par semaine, aucune mère solo ne peut l’assumer. Ensuite, les horaires doivent être plus flexibles, avec la possibilité de partir tôt et d’assister à une réunion à distance. La rémunération doit être suffisante pour qu’un foyer entier vive correctement d’un seul salaire. Enfin, les avantages sociaux sont centraux et incluent une mutuelle familiale, l’aide à la garde des enfants, un accès à des solutions de garde en horaires décalés…

Finalement, le présentéisme et le management toxique qui rendent la vie si difficile aux mères solos sont précisément ce qui est pénible pour tout le monde.

Ce que peuvent faire les employeurs

La note s’adresse aux pouvoirs publics. Mais ses conclusions concernent également les entreprises. La flexibilité est une condition de leur maintien dans l’emploi. Les entreprises qui la mettent en œuvre gardent des collaboratrices compétentes. Les autres les perdent, ou les maintiennent dans des rôles bien en-dessous de leur niveau réel.

La perception du désengagement est fortement biaisée. Une mère solo qui part à 18h pile n’est pas moins impliquée que son collègue qui reste jusqu’à 20h pour scroller sur les réseaux sociaux. Les résultats devraient compter davantage que la seule présence. Hélas, on ne sait pas toujours bien les mesurer…

Les RH devraient savoir que la monoparentalité dure en moyenne six ans pour les femmes. C’est donc une situation qui n’est ni marginale ni passagère, une réalité durable pour une part importante de la population active. Penser à cette réalité est un enjeu stratégique pour les employeurs.

Une bombe à retardement

La monoparentalité est une bombe à retardement pour la pauvreté des femmes à la retraite. Les années de carrière hachée, de temps partiel subi, de salaires plafonnés se traduisent mécaniquement par moins de droits à la retraite.

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Le lien entre précarité professionnelle présente et pauvreté future n’est jamais accidentel. Il est le résultat d’un système qui fait supporter aux femmes le coût d’une organisation sociale qui profite à tout le monde. Les enfants qu’elles élèvent seront les actifs, les contribuables, les soignants de demain. Mais c’est seules et au prix d’un appauvrissement qu’elles ont payé leur éducation.

Rendre ce coût visible est la première étape. La note de la Fondation des Femmes le fait avec beaucoup de sérieux. Ce qu’il nous faudrait maintenant, ce sont, en plus, des employeurs prêts à tester ce principe de design un peu radical : et si on concevait le travail comme si tout le monde était mère solo ?

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Il y a quelques semaines, une grande entreprise a demandé à mon amie Héloïse Bolle de contribuer à sa stratégie avec un budget prévu de… zéro euro. Héloïse a répondu que c’était insultant. Son interlocutrice l’a mal pris et lui a alors proposé un échange autour de cette « démarche exploratoire » censée lui ouvrir de nouvelles perspectives. Héloïse a rétorqué qu’elle ne payait pas ses factures avec des « démarches exploratoires ».

La réponse est parfaite. Et la scène familière pour beaucoup d’indépendants. Il y a toujours un moment où l’on doit justifier pourquoi on refuse de travailler gratuitement, comme si le problème venait de nous. Comme si refuser d’offrir son expertise à une organisation parfaitement solvable révélait un manque de vision stratégique.

Moi aussi, j’aurais dit non. Mais pendant longtemps, et parfois encore maintenant si je suis parfaitement honnête, j’ai du mal à dire non.

Le travail gratuit, c’est un vaste sujet. Il en existe de toutes sortes. Il y a le travail domestique gratuit (tâches parentales, corvées ménagères) sur lequel j’écris souvent. Il y a le bénévolat choisi pour des causes qu’on soutient. Il y a le travail de support que l’on fait pour sa propre activité (logistique, comptabilité, marketing, prospection etc). Et puis, il y a le travail gratuit demandé aux non salariés au nom du « réseau », du « prestige » ou de la « visibilité ». C’est de cette dernière forme de travail gratuit que je voudrais parler aujourd’hui.

Des demandes gratuites… venues d’organisations riches

Je suis à mon compte depuis 2016. Je vends des conférences, des ateliers, des études, des articles. Depuis des années, je reçois régulièrement (parfois plusieurs fois par semaine) des demandes d’interventions non rémunérées, pour participer à une table ronde, prendre la parole dans un événement d’entreprise ou contribuer à un rapport. À titre gracieux.

Ce qui m’a longtemps frappée, c’est que ces demandes viennent souvent d’organisations parfaitement solvables : entreprises du CAC 40, banques, cabinets de conseil, organisateurs d’événements professionnels qui envoient des factures à leurs clients. Il s’agit de structures qui payent leurs locaux, leurs traiteurs, leurs prestataires techniques et même certains intervenants célèbres… mais qui ne voient rien de mal à demander à d’autres d’intervenir gratuitement pour eux.

Le mythe du « win-win » vs la réalité du « lose-lose »

L’argument est presque toujours le même : ce sera « gagnant-gagnant ». De la visibilité. Du réseau. Des clients potentiels. Des opportunités futures. On vous présente cela comme un investissement sur vous-même que vous seriez bien bête de refuser. Mais en réalité, c’est rarement pertinent.

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D’abord, la visibilité. Dans mon cas, mes newsletters touchent souvent davantage de personnes que les événements non rémunérés pour lesquels je suis sollicitée. La visibilité, je la construis moi-même, au fil des années, avec un travail choisi que je gère en toute autonomie. Évidemment qu’il peut y avoir de l’accès à des publics différents… mais est-ce que le travail gratuit en vaut la peine ? Tout d’un coup, c’est au prix de contraintes horaires, de trajets à faire et d’une charge de travail non choisie... S’il s’agit d’un grand média et d’une intervention avec peu de préparation, cela peut se justifier. La plupart du temps, cela n’en vaut pas la peine.

Ensuite, les opportunités futures. J’ai observé quelque chose d’assez constant : les propositions rémunérées nouvelles arrivent davantage à l’issue d’interventions elles-mêmes rémunérées. Accepter de parler gratuitement envoie malgré soi le signal que notre temps n’a pas beaucoup de valeur et qu’on ne travaille pas pour l’argent. Ce signal attire d’autres demandes gratuites. Ce n’est pas du win-win. C’est donc souvent du lose-lose.

Salariés et indépendants : des coûts différents

Il y a un autre non-dit dans cette histoire. Beaucoup des personnes qui interviennent gratuitement dans toutes sortes de projets professionnels sont salariées. Elles représentent leur organisation, développent leur personal branding sur le temps de leur employeur et continuent à toucher leur salaire quoi qu’il arrive. Pour elles, le coût n’est pas le même.

Pour un indépendant, chaque heure consacrée à une conférence gratuite, c’est du temps pris sur ce qui pourrait permettre de payer le loyer. Les organisateurs n’en ont pas toujours conscience tant ils sont habitués au rapport au temps des salariés. Bien sûr, les salariés n’ont pas non plus un temps illimité et ils peuvent se retrouver débordés. Eux aussi ont toutes les raisons de devoir apprendre à dire non à certaines sollicitations. Mais le caractère certain et régulier de leur rémunération peut offrir à certains d’entre eux un rapport au temps un peu plus libéré des considérations matérielles. Accessoirement, c’est un peu comme si leur employeur subventionnait indirectement un certain nombre d’événements sans budget.

Ce qu’une conférence coûte vraiment

Faut-il l’écrire ? Une conférence d’une heure, ce n’est pas une heure de travail. Ça me rappelle un peu ces discussions que j’avais en tant qu’enseignante, quand je devais expliquer aux fâcheuses personnes convaincues que « les profs ne fichent rien », que 10 heures de cours, ce n’est pas 10 heures de travail… (c’est variable selon les disciplines, les individus et les niveaux, évidemment, mais il faut souvent tripler. En ce qui me concerne, en classe préparatoire, il me fallait au moins 3 heures pour préparer 2 heures de cours et surtout il fallait compter un nombre insupportable d’heures de correction des copies des étudiants. C’est la correction des copies qui m’aura le plus tuée).

Et puis, pour une conférence, il y a le stress du jour précédent, avec ces petits troubles digestifs que même des années d’expérience ne font pas totalement disparaître. Il y a l’énergie dépensée sur place, la concentration, la présence. Il y a aussi le temps de récupération après.

Tout cela pour « la visibilité » ? Franchement, je préfère généralement rester chez moi à lire, écrire ou dormir. Je préfère aller me promener ou boire une bière en terrasse.

Apprendre à dire non et trouver des critères pour choisir

Dire non reste difficile. Il y a la peur de rater une opportunité ou de disparaître des radars, la culpabilité de paraître arrogante, la pression d’un milieu où « se rendre visible » semble obligatoire.

Et puis, il n’est pas question de dire non systématiquement ! C’est bien pour ça que le sujet est si compliqué. Il existe quantité de situations où dire oui à du travail non rémunéré est une bonne idée : pour des causes qui nous tiennent à cœur, des communautés qu’on veut soutenir, des projets riches d’enseignements, pour le plaisir aussi...

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La distinction tient à certains critères. Une règle simple, déjà : si une entreprise à but lucratif a les moyens de vous payer, elle devrait vous payer. Si elle ne le propose pas, c’est un choix, fondé sur l’idée que votre temps n’a pas besoin d’être rémunéré. Il ne devrait donc pas y avoir tellement d’ambiguïté dans ce cas-là. Ensuite, on peut avoir un quota de travail pro bono décidé par avance : le hasard décidera de ce qu’on acceptera ou refusera, en fonction de si on a déjà atteint ce quota ou pas (par exemple, cette semaine, on va refuser la proposition X parce qu’on a déjà atteint le quota, mais une autre fois, on aurait pu l’accepter). Ce quota présente aussi l’avantage de nous ouvrir à la possibilité de jolies rencontres imprévues, de sérendipité.

Le No Club : sortir de l’isolement

Autre piste utile, le No Club, concept développé par quatre professeures dans un livre éponyme. L’idée est simple. Il s’agit de créer un petit groupe de pair·e·s avec qui partager les sollicitations reçues, les tarifs pratiqués, et s’entraider pour mieux décliner certaines demandes. Il y a des manières de dire non qui sont meilleures que d’autres, celles qui font comprendre qu’on serait disponible pour des opportunités rémunérées, celles qui proposent des solutions alternatives, celles qui défendent collectivement la valeur du travail.

La solitude de l’indépendant rend ces situations difficiles. On ignore ce que les autres acceptent, on n’ose pas parler d’argent, on finit par accepter des conditions qu’on refuserait peut-être si l’on savait que les autres disent non. Le No Club peut aussi aider à apprendre à mieux négocier, à défendre ses tarifs, à connaître le marché et ses réalités. En somme, c’est un peu comme un mini syndicat pour les non salariés…

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Le projet de loi n’est toujours pas adopté. Le sujet remue beaucoup de monde. L’obligation d’afficher des fourchettes salariales dans les annonces, d’interdire de demander le salaire précédent d’un candidat, de produire un reporting détaillé par genre, de justifier tout écart supérieur à 5 % dans une même catégorie de postes. Tout cela oblige à regarder en face des pratiques souvent tacites, parfois inconscientes, rarement documentées. Pour beaucoup de DRH, c’est « une kryptonite ».

Ce que la directive cherche à imposer, ce n’est pas que tout le monde gagne pareil. C’est que chaque décision de rémunération puisse être expliquée et défendue. Et ça, c’est une petite révolution. Parce qu’on ne parle pas seulement du salaire fixe : les bonus, les primes, les voitures de fonction, les résultats des entretiens annuels sur lesquels reposent les augmentations, tout cela va pouvoir être scruté. Le renversement de la charge de la preuve — c’est désormais à l’employeur de prouver qu’il n’y a pas discrimination — est peut-être l’élément le plus structurellement transformateur du texte.

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Dans cet épisode, on a parlé avec Virgile de :

• Ce que Figures fait concrètement ;

• Les vraies obligations de la directive ;

• La fourchette salariale honnête : c’est quoi exactement ? ;

• Les postes de « valeur égale » ;

• Pourquoi les inégalités se cachent aussi dans les variables et les bonus ;

• Le paradoxe culturel français — et ce que font (ou ne font pas) la Suède et les Pays-Bas ;

• Ce que doit faire une PME de 80 salariés dès maintenant ;

• Où nous en serons dans dix ans…

Bonne écoute. 🎧

Petite note technique : veuillez nous excuser pour quelques légères coupures audio affectant parfois la voix de Laetitia. L’entretien reste parfaitement audible et compréhensible.

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Il y a 433 000 nouveaux cas de cancer diagnostiqués chaque année en France. Parmi eux, nombreux sont ceux (160 000) qui sont en activité professionnelle au moment du diagnostic. Et pourtant, une sur cinq aura perdu son emploi cinq ans plus tard. On survit davantage au cancer. Les traitements s’améliorent. L’espérance de vie après diagnostic s’allonge. Mais derrière cette excellente nouvelle médicale se cache une mauvaise nouvelle économique, à savoir la désinsertion professionnelle.

Le cancer bouscule profondément les vies qu’il frappe. Les traitements durent des mois, voire des années. La fatigue est imprévisible et irrégulière. Les horaires de chimiothérapie ou de radiothérapie restructurent les emplois du temps des malades. Or le monde du travail ne prévoit qu’une seule alternative à l’arrêt total, le temps partiel thérapeutique, rigide dans son organisation et ses horaires. Il n’y a pas de place pour quelqu’un qui peut travailler trois heures un lundi, rien le mardi, cinq heures le vendredi, ni pour la variabilité d’un corps sous traitement. Beaucoup de personnes malades qui auraient voulu et pu maintenir une activité se retrouvent contraintes à l’arrêt total. Ensuite, et c’est là le drame, elles sont nombreuses à ne pas pouvoir reprendre là où elles s’étaient arrêtées.

Le phénomène risque fort de s’amplifier. En trente ans, le nombre de cas a quasi doublé en France — +98% chez les hommes, +104% chez les femmes depuis 1990. Avec le vieillissement de la population active, de plus en plus de personnes seront concernées pendant leurs années de travail. En plus, la maladie ne touche pas que les seniors. À l’échelle mondiale, le nombre de cancers diagnostiqués chez les moins de 50 ans a bondi de 80%.

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Mais il existe des solutions. J’ai récemment échangé avec Aurélia Bikard, pilote d’un projet d’expérimentation en faveur du « travail en santé » à EDF. Elle défend une démarche permettant aux personnes malades de continuer à travailler si elles le souhaitent, à leur rythme, selon leurs capacités du moment. Sous l’impulsion de Béatrice Prud’homme, Directrice Prévention Santé Sécurité Groupe, elle en parle autour d’elle, convainc des managers, accompagne des collègues. Son énergie à défendre quelque chose d’aussi simple — laisser les gens travailler s’ils en ont envie et que c’est bon pour eux — est contagieuse.

Une population active qui vieillit… et qui tombe malade

Le contexte démographique oblige à prendre ce sujet au sérieux. J’en parle longuement dans L’Atout âge : la population active française vieillit structurellement. En 2050, un bon tiers des actifs aura plus de 50 ans. Or c’est précisément l’âge auquel le risque de cancer augmente, mais aussi celui où s’accumulent d’autres facteurs de vulnérabilité comme l’aidance, l’usure professionnelle, les maladies chroniques, la ménopause, le deuil. Autant de situations qui peuvent, faute d’accompagnement adapté, mettre en péril la capacité des personnes à poursuivre leur carrière.

D’un côté, on repousse l’âge de la retraite et on souhaite que le taux d’emploi des seniors progresse. De l’autre, on ne fait pas grand-chose pour traiter les causes qui les font sortir du marché du travail bien avant d’ avoir droit à la retraite. En 2022, environ une personne sur six parmi les 55-64 ans était ni en emploi ni en retraite. Parmi ces invisibles, trois sur cinq sont des femmes. Or si l’on ne s’attaque pas sérieusement aux facteurs de désinsertion, le nombre de personnes dans ce vide ne fera qu’augmenter.

👉Découvrir le podcast Nouveau Départ consacré au « coût de la séniorité des femmes »

Le problème, c’est que l’on continue de penser le travail de manière binaire

Notre rapport au travail est profondément rigide. On travaille ou on ne travaille pas. On est en arrêt ou on est en poste. On atteint ses objectifs ou on ne les atteint pas. Ce modèle binaire, hérité de l’organisation industrielle du travail, ne laisse aucune place à la variabilité humaine.

Or une personne sous chimiothérapie ou radiothérapie ne peut pas prédire son niveau d’énergie à trois jours de distance, ni ses horaires de traitement qui changent chaque semaine. Et une personne qui revient après six mois d’arrêt ne peut pas être évaluée sur les mêmes critères que quelqu’un qui n’a jamais quitté son poste.

Nos organisations sont conçues pour le « travailleur idéal » des corps constants, des disponibilités prévisibles, des trajectoires linéaires. Quand quelqu’un sort de ce schéma — par la maladie, par l’aidance, par un deuil — le système n’a pas grand-chose à proposer entre l’arrêt total et le retour comme avant.

👉Lire aussi Santé genrée : le travail face aux corps réels. Nouveau Départ, Nouveau Travail #79

Ce que j’observe dans mon livre L’Atout âge, c’est que cette rigidité coûte cher à tout le monde. Elle pousse des gens compétents, motivés, souvent expérimentés, hors du marché du travail parce que les modalités de travail disponibles ne correspondent pas à leur situation. Et souvent, ces gens-là n’y reviennent jamais.

EDF a développé une initiative intéressante

Depuis 2019, EDF expérimente une réponse concrète à ce problème. Le groupe a mis en place un référentiel de « maintien raisonnable dans l’emploi » pour les salariés qui souhaitent maintenir une activité professionnelle malgré une maladie grave, un accident, ou une situation d’aidance qui rend leur capacité de travail variable et incertaine.

Son fonctionnement est différent de tout ce qui existe déjà en la matière. Premièrement, c’est le salarié qui initie la démarche, librement, sans que personne ne lui demande de se justifier sur sa maladie. Deuxièmement, la flexibilité porte sur tout, la charge de travail, les horaires, le lieu, les objectifs, et même la suppression de la part variable du salaire pour ne pas pénaliser financièrement quelqu’un qui travaille à capacité réduite. Troisièmement, la décision est collégiale — salarié, manager, médecin du travail et RH décident et organisent ensemble. Enfin, tout cela est réversible. La convention dure au maximum six mois, peut être stoppée à tout moment, et ne se substitue pas aux autres dispositifs existants.

En cinq ans d’expérimentation, les retours sont convaincants : lien social préservé, sentiment d’utilité maintenu, relations améliorées entre médecins, RH et managers. Et les salariés concernés recommandent la démarche à leurs collègues.

À terme, l’objectif est de faire évoluer la loi et d’étendre les principes de fonctionnement du « maintien raisonnable » à d’autres situations de vie qui pourraient en bénéficier…

Travailler malade, une thérapie ?

On a longtemps pensé que maladie grave et activité professionnelle s’excluaient mutuellement. Les témoignages de salariés EDF ayant participé à l’expérimentation racontent autre chose : « Ça aide aux soins et ça aide à avancer. Ça fait partie de la thérapie, et mon cancérologue était pour. » Ou encore : « J’avais remarqué que mes journées étaient meilleures quand j’avais des interactions professionnelles. »

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Évidemment, tout dépend de l’état de santé de la personne ainsi que de son travail, mais la Haute Autorité de Santé le confirme : il existe une corrélation positive entre l’espérance de vie à cinq ans après un cancer et la poursuite d’une activité professionnelle. Le travail peut être un levier de santé, pas dans tous les cas, pas pour tout le monde, mais pour celles et ceux qui en expriment le souhait, les en priver peut être aussi dommageable que de les surcharger de travail.

Et si on s’en inspirait ?

Il n’y a rien de révolutionnaire dans les outils développés par EDF. C’est la philosophie du dispositif qui change tout. On part du principe que le salarié est le premier expert de sa propre situation, que la performance peut se définir autrement que par des objectifs fixés en début d’année.

Dans L’Atout âge, j’insiste sur l’idée que ce qui est conçu pour les situations les plus contraignantes, comme celle des personnes malades, en situation de handicap ou aidantes, finit toujours par profiter à tous. Une organisation capable d’accueillir la variabilité d’un salarié sous chimio est capable d’accueillir la variabilité du parent seul débordé, du senior qui fatigue, du jeune qui traverse une épreuve.

On ne pourra plus se permettre de ne pas envisager de nouveaux modèles pour soutenir les travailleurs dans leurs coups durs parce que le « travailleur idéal » (celui sans contrainte familiale et sans maladie) sera de plus en plus une espèce en voie de disparition. On ne pourra pas s’en contenter.

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J’ai enterré mon père il y a 4 ans. Puis ma mère cette année. Les deux fois en Allemagne. À chaque fois, en plein deuil, j’ai été frappé par les qualités humaines et professionnelles de ceux qui nous ont accompagnés, mon frère et moi. Des gens qui savaient immédiatement à qui ils avaient affaire, nos goûts, nos attentes, notre rapport à la religion (aucun), notre rapport à la musique (tout). Mon frère est musicien. La musique, c’est notre spiritualité. Le piano comptait infiniment plus que le cercueil. Ils l’ont compris.

Ma fascination pour ces métiers ne date pas d’hier. Et ce n’est pas une fascination morbide — je ne collectionne pas les crânes, je n’ai jamais eu de phase goth. C’est plutôt une sorte de memento mori volontaire, cultivé, la conviction que ne pas détourner les yeux, c’est une façon de mieux habiter sa vie.

Tout a commencé, je crois, avec les funérailles de ma grand-mère, franchement ratées. C’était une cérémonie bâclée, générique, qui ne disait rien d’elle ni de ce qu’elle avait traversé et aimé. On était dans un vide rituel total. Mon père n’avait rien pris en main. J’avais compris ce jour-là qu’il y avait quelque chose d’essentiel dans ce rituel et que ça n’allait pas de soi.

Quand la série Six Feet Under a été diffusée, j’ai été happée. Cette série HBO créée par Alan Ball, diffusée entre 2001 et 2005, suit une famille de croque-morts californiens, les Fisher, dont le salon funéraire est à la fois lieu de travail et maison. Pendant cinq saisons, la mort est au centre de tout, révélateur des vivants, de leurs lâchetés, de leurs amours, de leur incapacité à parler de ce qui compte vraiment.

Un marché invisible et tabou

La mort, c’est un triste marché. En France, le secteur funéraire représente près de 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2024, avec plus de 5 500 établissements et 27 100 salariés. Le marché est très concentré : deux groupes, OGF et Funécap, captent à eux seuls 30 % du marché national, tandis que 85 à 90 % des obsèques sont organisées par des opérateurs privés — le monopole communal ayant été aboli en 1993. En Allemagne, le secteur dépasse également les 3 milliards. Aux États-Unis, l’industrie funéraire pèse plus de 20 milliards de dollars, dominée par des groupes cotés en bourse comme Service Corporation International, qui gère plus de 1 800 funérariums et cimetières sous la marque Dignity Memorial.

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Ce marché ne connaît pas la crise et il croît mécaniquement avec la démographie. En France, 627 000 décès ont été enregistrés en 2024 selon l’INSEE. Ce chiffre devrait atteindre 700 000 d’ici 2030 et 800 000 d’ici 2050, porté par le vieillissement des baby-boomers. Xerfi anticipe une croissance de 2,5 % par an du chiffre d’affaires jusqu’en 2027. Pour les opérateurs du secteur, c’est ce qu’on appelle pudiquement « une visibilité exceptionnelle sur la demande ». Les marges nettes peuvent atteindre 25 à 40 % selon la taille et la localisation des établissements, des niveaux que bien des secteurs peuvent leur envier.

Et pourtant, ce secteur reste l’un des moins visibles, les moins analysés, les plus chargés de tabous dans nos sociétés. On ne parle pas de la mort. On ne parle donc pas de ceux qui s’en occupent. C’est une erreur et une occasion manquée, collectivement.

Des métiers en pleine transformation

Le secteur funéraire, c’était hier le croque-mort en costume sombre, le corbillard, la messe, la croix sur la tombe. Aujourd’hui, c’est largement autre chose.

Première grande transformation : la montée de la crémation. En France, elle représentait 6 % des obsèques en 1990. Elle en représente aujourd’hui plus de 40 %, et la tendance est à la hausse. En Suisse et aux Pays-Bas, on dépasse les 60 %. Au Royaume-Uni, plus de 75 %. Cette évolution redistribue complètement les équipements, les compétences, les modèles économiques.

Deuxième transformation : la déchristianisation. Moins de 20 % des Européens pratiquent une religion de façon régulière. Du coup, la question se pose : que fait-on comme cérémonie funéraire quand on n’est ni catholique, ni protestant, ni rien ? L’Allemagne a développé des Trauerredner, des orateurs funèbres laïcs, formés pour conduire des cérémonies personnalisées, qui racontent une vie, qui construisent du rituel sans dogme. En France, ce métier existe mais peine encore à se structurer. La demande, elle, explose.

Troisième transformation : l’écologie. Qu’est-ce qu’un enterrement écologique ? C’est une question que les nouvelles générations posent avec sérieux. Les réponses émergent : l’inhumation en forêt-cimetière (très développée en Allemagne, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni), la promession (congélation du corps puis lyophilisation, encore expérimentale), le human composting légalisé dans plusieurs États américains depuis 2019, ou encore les cercueils en carton, en osier, en champignons (la startup américaine Coeio a conçu un « Infinity Burial Suit » qui accélère la décomposition naturelle).

Quatrième transformation : la foi face au droit républicain. Du côté juif, des sociétés spécialisées coordonnent depuis des décennies la Hevra Kadisha, la « sainte assemblée » chargée de la purification rituelle du défunt, mais le rachat de ces enseignes historiques par de grands groupes funéraires standardise les rituels. Du côté musulman, le problème est plus structurel : avec seulement 80 carrés musulmans en France pour 5 à 6 millions de fidèles, près de 80 % des défunts sont rapatriés dans leur pays d'origine (et ça se paye très cher, un rapatriement), alimentant un marché spécialisé de dizaines d'opérateurs confrontés à la difficulté d'adapter les prescriptions islamiques à un droit funéraire rigide — les carrés confessionnels n'ont, à ce jour, aucune base légale explicite. Le droit funéraire pourra-t-il évoluer pour garantir à chacun la possibilité d’être enterré selon sa foi ?

Forêt et synagogue

En Allemagne, j’ai découvert le concept des Friedwälder, des forêts-cimetières où les urnes sont enterrées au pied des arbres. Pas de croix ni de dalle. Une petite plaque discrète sur l’écorce, ou même rien, juste le numéro de l’arbre, gravé dans votre mémoire. Ma mère est là (l’urne avec ses cendres dedans), sous un arbre encore jeune. Il grandira. J’y retournerai. Nous avons eu une petite cérémonie dans une clairière, avec pour musique le chant des oiseaux et pour textes des poèmes lus. La mise en terre a été faite avec soin (avec amour même) par le garde-champêtre.

En Allemagne, beaucoup de gens meurent et les forêts-cimetières manquent de place. Des milliers d’hectares de nouvelles forêts sont plantés spécifiquement pour cet usage. C’est une politique publique forestière et funéraire à la fois. Une réponse à un besoin massif, avec une externalité positive pour la planète.

Mais avant la forêt, il y a eu la cérémonie funèbre. Pour ma mère, nous avons choisi une synagogue historique à Görlitz, un lieu chargé de mémoire, de beauté et de spiritualité, pour notre cérémonie laïque et ouverte. Mon frère a joué du piano. La musique a été le fil qui reliait tout le monde, croyants et non-croyants, pratiquants et agnostiques, vivants et morts. Chacun a pu y loger ses propres croyances et ses propres images. Une bonne cérémonie crée un espace où le sens peut advenir.

Nous avons mis le plus grand soin dans tout cela. Les rituels funéraires ne sont pas pour les morts. Ils sont pour les vivants. Ils sont apaisants et structurants. Le problème, c’est que pour les athées, rien n’est vraiment prévu. Le vide s’est installé là où la religion s’est retirée, sans que grand-chose n’ait été construit pour le combler. Et pour les croyants eux-mêmes, la cérémonie religieuse est trop souvent expédiée à la chaîne par un officiant qui ne connaissait pas la personne, qui débite un texte générique, qui ne dit rien de cette vie-là en particulier. On sort de là avec beaucoup de frustration. C’est un manque énorme. Il y a là des métiers à inventer ou réinventer.

Les death doulas : un nouveau métier né d’un vide

Aux États-Unis et au Royaume-Uni, un nouveau métier s’est structurisé en moins de dix ans : le / la death doula (ou end-of-life doula). Sur le modèle des doulas de naissance qui accompagnent la venue au monde, ces professionnels accompagnent la sortie, aident la personne mourante à mettre en ordre ses affaires, à clarifier ses volontés, à préparer ses proches, à traverser l’angoisse, aident leur famille dans le deuil.

La National End-of-Life Doula Alliance (NEDA, aux États-Unis) compte aujourd’hui plusieurs milliers de membres certifiés. En France, quelques pionniers se forment et se lancent, souvent issus du milieu médical ou du travail social. Le cadre légal et la reconnaissance professionnelle restent à construire, mais la demande est réelle et croissante à mesure que nos sociétés redécouvrent la nécessité d’apprivoiser la mort. Plus la mort est tabou, plus on a besoin d’être accompagné·e par des professionnel·le·s…

Un service essentiel, un marché inégalitaire et la question du service public

On parle ici de services essentiels qui coûtent cher. En France, le coût moyen d’une inhumation tourne autour de 5000 euros, et peut monter bien au-delà selon les prestations. La crémation est souvent présentée comme moins chère mais selon les cérémonies et les modalités, cela peut vite être coûteux aussi. (Avec nos parents, nous avons largement dépassé les 5 000 euros en Allemagne). Un luxe ? Pour les ménages modestes, c’est une charge considérable, parfois insupportable. Le secteur est peu régulé sur les prix, peu transparent, et les abus existent.

Historiquement, la réponse publique pour les personnes démunies a été... les fosses communes. Les morts pauvres disparaissaient sans nom, sans trace, sans rituel et sans dignité.

Pourquoi les obsèques ne sont-elles pas, au moins partiellement, un service public garanti ? Après tout, certains pays le font déjà. En Suède, il existe une contribution publique aux frais funéraires. Au Royaume-Uni, un Funeral Expenses Payment aide les familles en difficulté. En France, certaines communes proposent des « obsèques civiles » gratuites ou à tarif encadré. Mais il n’y a rien de systématique ni de structurel.

Occupons-nous de ce sujet !

Je ressors de ces deux expériences douloureuses avec la conviction que les travailleurs de la mort font un travail essentiel. Ils aident les vivants à traverser l’expérience la plus universelle mais aussi la plus dévastatrice qui soit. Ils construisent les rituels. Ils permettent à des familles désemparées de trouver du sens dans ce qui pourrait n’être qu’horreur et chaos.

Ils méritent qu’on les reconnaisse davantage, qu’on régule leur marché avec plus d’exigence aussi et qu’on s’interroge collectivement sur ce que nous voulons faire de la mort. Pas seulement en tant que consommateurs d’un service mais en tant que société civilisée.

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Selon une méta-analyse de la Harvard Business School portant sur plus de 140 000 personnes dans le monde, les femmes utiliseraient les outils d’IA générative 22 % moins souvent que les hommes. Sur les plateformes elles-mêmes, les données sont encore plus parlantes : les femmes ne représentent que 42 % des visiteurs du site ChatGPT, et seulement 31 % des utilisateurs d’Anthropic…

Cet écart n’est pas un phénomène isolé. Il traverse les continents, les secteurs d’activité et les niveaux d’éducation. Des étudiantes aux scientifiques mondiales, en passant par les entrepreneures, la tendance est quasi universelle et mondiale. Alors, comment l’expliquer ? Et surtout, comment l’interpréter ?

Un double standard qui coûte cher

La première raison de cet écart est peut-être la plus concrète : les femmes ont davantage à perdre à être soupçonnées d’utiliser l’IA. Une étude citée dans la Harvard Business Review a soumis à des évaluateurs des lignes de code identiques, présentées tantôt comme le travail d’un homme assisté par IA, tantôt comme celui d’une femme. Résultat : les femmes ont reçu des notes de compétence 13 % plus basses que les hommes pour un travail absolument identique. Les évaluateurs masculins étaient particulièrement sévères, pénalisant les ingénieures 26 % plus que leurs collègues masculins.

Une enquête Lean In confirme ce phénomène. Les femmes sont 32 % plus susceptibles que les hommes de craindre d’être vues comme des « tricheuses » parce qu’elles utilisent l’IA au travail. Elles ne sont pas folles et cette crainte ne vient pas de nulle part. Les femmes interrogées disent être beaucoup moins souvent félicitées que leurs homologues masculins quand elles utilisent ces outils. « Ce qui ressemble à une simple réticence face à un nouvel outil reflète en réalité une stratégie d’autoprotection », concluent les chercheurs. Autrement dit, les femmes ne boudent pas l’IA par peur du changement. C’est comme un effet Matilda numérique. Il est donc possible aussi que les femmes aient plus de mal à admettre qu’elles utilisent l’IA quand elles l’utilisent…

Des outils pensés par et pour les hommes ?

Il y a une deuxième explication. Les outils d’IA générative ont été conçus largement sans les femmes. Les équipes d’ingénieurs qui ont développé ces modèles sont très majoritairement masculines. Les discussions qui ont encadré leur déploiement se sont faites sans elles. Et par-dessus le marché, les données d’entraînement qui ont façonné leur vision du monde ne représentent que très peu les femmes.

Cette sous-représentation féminine a pour conséquence que les outils sont moins pertinents pour les utilisatrices et perpétuent des biais genrés dommageables aux femmes. Une étude allemande a montré que des chatbots d’IA conseillaient aux femmes de négocier des salaires inférieurs. Les réponses des IA sur des sujets professionnels ou financiers tendent à adopter un point de vue masculin par défaut. Or quand on comprend que l’outil vous répond à côté, on l’utilise moins.

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Et tout cela se transforme en cercle vicieux. Si les femmes sont sous-représentées parmi les utilisateurs de l’IA, elles le seront aussi dans les données qui serviront à entraîner les prochaines versions de ces modèles. Les systèmes deviendront alors de moins en moins adaptés à leurs besoins. L’écart risquerait alors de se creuser davantage.

Les femmes subissent les erreurs de l’IA

Il existe une troisième réalité, presque jamais mentionnée : dans de nombreux environnements de travail, ce sont les femmes qui passent le plus de temps à corriger les erreurs produites par l’IA. Les postes administratifs et de support, majoritairement féminins, sont souvent en première ligne pour relire, reformuler et fiabiliser les contenus générés automatiquement. Celles qui « nettoient » le travail de l’IA savent où se situent réellement les gains de productivité. Une conscience accrûe des limites de ces outils conduit à modérer l’enthousiasme pour leur utilisation.

Plus généralement, il pourrait y avoir chez les femmes une sensibilité (acquise) plus marquée aux effets systémiques de la technologie. Selon la méta-analyse de Harvard mentionnée plus haut, parmi les personnes préoccupées par l’impact environnemental de l’IA, l’écart d’utilisation entre femmes et hommes est encore plus élevé. Encore plus parmi celles qui s’inquiètent des effets sur la santé mentale. Une requête à ChatGPT consomme près de dix fois plus d’électricité qu’une recherche Google, selon les estimations de l’Agence internationale de l’énergie. Tenir compte de cet impact est salutaire.

Rester à quai n’est pas sans danger non plus

Pour autant, cet écart n’est pas sans conséquences. Il serait dangereux de le romantiser en présentant les femmes comme plus « vertueuses ». L’Institut Brookings estime que 86 % des travailleurs dont les emplois sont les plus exposés à l’automatisation sont des femmes, dans des postes administratifs et fonctions de support. Ce sont donc les premières menacées par l’IA.

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Les salariées qui restent à l’écart des IA pourraient se trouver doublement pénalisées, d’abord par l’automatisation de leur poste, ensuite par l’absence de gains de productivité qui leur permettraient d’évoluer. L’enjeu économique est considérable. Un écart d’utilisation persistant de 25 % pourrait représenter des centaines de milliards de dollars de productivité perdue, des richesses que les femmes n’auraient pas créées, des innovations qu’elles n’auraient pas portées.

Ce que cet écart nous dit

Qu’est-ce que l’hésitation des femmes nous révèle sur la technologie elle-même ? Celles qui résistent ou qui font preuve de sélectivité nous signalent des biais réels, des inégalités de traitement et des angles morts dans la conception de ces outils.

La réponse ne peut donc pas reposer uniquement sur les individus. Elle exige que les entreprises forment leurs managers à reconnaître et encourager équitablement l’usage de l’IA, que les développeurs de ces technologies prennent enfin au sérieux la diversité dans leurs équipes et dans leurs données, et que les politiques publiques s’emparent de la question avant que l’écart ne devienne irréversible.

Arrêtons de dire qu’il faut « corriger » les femmes et corrigeons plutôt les systèmes qui les pénalisent !

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J’ai regardé Ratatouille de nombreuses fois. J’ai lu Kitchen Confidential d’Anthony Bourdain avec fascination. Depuis longtemps, j’aime l’expérience exceptionnelle (et forcément rare) du restaurant gastronomique, la précision des assiettes, le spectacle, l’émerveillement gustatif. Ce monde m’impressionne. Pour moi, ses codes exigeants contribuent justement à son pouvoir d’attraction.

Mais je sais aussi à quel point il est souvent violent, notamment vis-à-vis des femmes qui y sont peu nombreuses et généralement maltraitées. Aux hommes, le génie de la gastronomie et aux femmes, la popotte de tous les jours… Ce monde est élitiste et globalement dur.

Je ne suis donc pas tombée des nues quand j’ai entendu parler de l’affaire Noma. Vous savez, ce restaurant danois fameux, classé parfois comme « meilleur du monde » et tourné en dérision dans un (délicieux) film d’horreur avec Ralph Fiennes (The Menu). Il s’agit ici d’accusations concernant le chef René Redzepi qui aurait frappé ses employés, les aurait plaqués contre des murs et piqués avec des ustensules de cuisine.

Noma, la chute d’un symbole

Noma, c’était la promesse que la gastronomie pouvait être à la fois un laboratoire d’idées, une forme d’art et un projet de civilisation. Redzepi avait réinventé la cuisine nordique, transformé des forêts et des rivages en garde-manger, élevé des insectes et des lichens au rang d’ingrédients nobles. C’était devenu un lieu de pèlerinage pour les chefs et les gastronomes.

Noma a su construire un récit autour de l’innovation radicale, du respect du vivant et de la cuisine ancrée dans la nature. Vaughn Tan, dans The Uncertainty Mindset, cite le « laboratoire » de Noma parmi les plus innovants du monde, un endroit où les rôles sont fluides, où l’échec est accepté et où la curiosité prime. Bien sûr, ce portrait correspondait aux quelques élus qui travaillent en R&D et disait bien peu de choses de la réalité quotidienne de la brigade.

Après la révélation du scandale, sponsors et partenaires ont rapidement pris leurs distances. Redzepi lui-même a présenté des excuses et annoncé son départ qui a été qualifié par certains de signal positif, la preuve que le secteur peut être responsable. En réalité, une démission ne change pas le système qui a rendu ces comportements possibles pendant tant d’années.

Efficacité et tension constante

La brigade de cuisine reste une structure remarquable par son efficacité. Héritée d’Auguste Escoffier, pensée à la fin du XIX^e siècle sur un modèle militaire, elle organise le travail avec une précision quasi chirurgicale. Chacun connaît son rôle, les gestes sont calibrés, la coordination est millimétrée. Cette discipline produit des résultats impressionnants. Elle permet de maintenir un niveau d’exigence très élevé, service après service, soir après soir.

Mais cette organisation repose sur une pression permanente. La hiérarchie ne peut pas être remise en question. Dans de nombreux témoignages, cette intensité s’accompagne de formes de violence, verbales, psychologiques, parfois physiques, encore perçues comme normales, voire formatrices. Avant chaque service, on se prépare à « faire la guerre ». La métaphore n’est pas anodine.

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Il existe, au sommet de certaines cuisines, des espaces d’expérimentation plus ouverts, où la créativité s’exprime avec souplesse, où les rôles évoluent. Mais ces espaces concernent une toute petite minorité de créatifs. Pour les membres de la brigade, le quotidien reste marqué par la répétition, la contrainte et la peur de mal faire.

Cette culture valorise la dureté

La gastronomie contemporaine s’est construite autour de figures de chefs charismatiques souvent autoritaires. Cette représentation a été largement diffusée et amplifiée par des émissions TV qui ont banalisé les comportements agressifs. Dans la série de téléréalité Hell’s Kitchen avec Gordon Ramsay, par exemple, seuls les plus durs à cuire survivent.

Cette culture valorise l’endurance et la capacité à encaisser. Elle laisse peu de place à d’autres formes de leadership, plus attentives ou plus coopératives. Les qualités associées au soin, à l’écoute, à la douceur y sont rarement considérées comme des atouts professionnels, seulement comme des signes de faiblesse.

Cela contribue aussi à expliquer pourquoi certaines populations, notamment les femmes, ont historiquement été marginalisées dans ces cuisines ou contraintes de s’adapter à des codes qui ne sont pas les leurs pour espérer progresser. (Alors que le vivier de cheffes, formées à la cuisine domestique, est infini !) La brigade a été pensée par des hommes pour des hommes, selon un modèle de domination jamais remis en question.

Le système se protège lui-même

Les incitations économiques renforcent ces dynamiques. La réputation d’un chef, les étoiles Michelin, la visibilité médiatique ont des conséquences financières considérables. Les organisations tendent donc à protéger leur image et, ce faisant, à protéger aussi les comportements qui menacent de la ternir.

La structure hiérarchique des brigades rend la prise de parole et sa circulation structurellement difficiles. Les relations de dépendance sont fortes car quitter un établissement réputé peut signifier renoncer à une bonne trajectoire professionnelle. L’omerta règne. On subit et on se tait, de peur d’être éjecté du milieu dans lequel on rêve de faire carrière.

Et s’il était possible de faire autrement ?

Je ne peux pas m’arrêter d’aimer la gastronomie. Je ne souhaite pas y renoncer. Mais cette passion ne peut plus être entièrement détachée de ses conditions de production.

Certes, il est difficile de transformer chaque repas en acte militant. Mais il n’est pas impossible de s’’intéresser aux pratiques des établissements et aux conditions de travail. L’excellence culinaire ne doit pas reposer sur la violence. Elle n’en a pas besoin. On peut être créatif et économiquement viable sans faire régner la peur en cuisine.

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Depuis quelques années, des mots qui n’y avaient pas leur place font leur entrée dans le monde du travail : règles, endométriose, périménopause, ménopause, et même, timidement encore, andropause. Ces réalités, longtemps reléguées à l’intime, apparaissent désormais dans des séminaires RH et des discussions managériales. Ce n’est pas une simple mode. C’est le symptôme d’une transformation plus profonde.

Pendant des décennies, le travail s’est construit autour d’une fiction, celle du travailleur neutre. Un individu abstrait, supposé interchangeable, constant, disponible et rationnel. Mais ce « neutre » n’a jamais été neutre. Comme l’a montré Caroline Criado Perez, nos environnements ont été pensés pour un corps masculin érigé en norme. Le travail n’a pas échappé à cette logique. Il a implicitement demandé aux femmes de s’adapter à un modèle qui n’avait pas été conçu pour elles, et je parle autant de son organisation que des équipements et espaces conçus pour lui.

Aujourd’hui une évidence longtemps ignorée s’impose : on ne laisse pas son corps à la porte de l’entreprise. Les cycles hormonaux, la grossesse, les suites de maternité, la ménopause ne sont pas des sujets « privés » sans effet sur le travail. Ce sont des expériences vécues qui influencent la fatigue, la concentration, la disponibilité, la trajectoire professionnelle. Leur invisibilisation a un coût trop important.

Mais ce n’est pas tout. La santé genrée ne se résume pas aux différences biologiques. Elle dit aussi quelque chose du travail lui-même. Elle met en lumière les effets différenciés du travail selon les vies qu’on mène. Les femmes développent davantage de troubles musculo-squelettiques parce qu’elles occupent plus souvent des emplois répétitifs et cumulent une charge domestique et d’aidance plus importante. Autrement dit, le travail ne s’exerce jamais « à vide ». Il s’inscrit dans des existences concrètes, avec leurs contraintes, leurs fatigues, leurs vulnérabilités. En somme, la santé genrée est à la fois un concept qui s’intéresse à la biologie et à la sociologie du travail.

Des tabous qui résistent

Les mentalités évoluent un peu. Les menstruations, l’endométriose ou la ménopause ne sont plus totalement absentes du débat public. Cette visibilité a été conquise progressivement, souvent à partir de questions très concrètes, comme la fiscalité des protections hygiéniques ou l’errance diagnostique. Mais dans les entreprises, beaucoup de femmes hésitent encore à parler. Après avoir construit leur légitimité dans des environnements exigeants, elles savent le risque d’être renvoyées à des stéréotypes biologisants. Le droit peut évoluer, les dispositifs se multiplier mais les usages, eux, restent prudents. Les femmes ne veulent pas donner à leur employeur des bâtons pour les battre.

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L’andropause, c’est-à-dire la chute de la testostérone que subissent les hommes qui vieillissent, reste encore largement absente des conversations. Moins spectaculaire, plus progressive, elle n’en existe pas moins. Elle rappelle aussi que le modèle du travailleur neutre et idéal pénalise également les hommes. Avec le vieillissement de la population active, les organisations sont confrontées à des trajectoires plus longues, plus hétérogènes, plus accidentées. Les corps changent et les vulnérabilités apparaissent, pour les femmes comme pour les hommes.

Prendre en compte les différences genrées nous expose au risque de la stigmatisation. Parler de santé des femmes peut, paradoxalement, renforcer certains biais, dès lors qu’il s’agit de les considérer comme plus fragiles, moins fiables et donc plus « chères » (pourquoi payer autant quelqu’un qui est plus fragile et sera plus absent ?). C’est pour cela que les dispositifs spécifiques, comme certains congés (arrêt de grossesse ou endométriose), sont parfois peu utilisés quand ils existent parce qu’ils exposent celles qui y recourent. Quand la culture reste sexiste, la création de nouveaux congés peut rester lettre morte.

Une approche plus universelle des vulnérabilités

Je suis convaincue que pour avancer, il est essentiel d’avoir une approche universelle des vulnérabilités. Plutôt que de raisonner en catégories (les femmes, les seniors…), il est peut-être plus pertinent de penser en termes de « moments de vie ». Les trajectoires professionnelles sont traversées par des épisodes de vulnérabilité, parfois invisibles et souvent imprévisibles. Maladie, deuil, séparation, aidance, maladie, fatigue … ces situations ne concernent pas qu’une minorité. Elles correspondent à des moments de vie qui concernent chacun d’entre nous.

Aujourd’hui, un actif sur quatre est aidant. Ce chiffre ne peut qu’augmenter avec le vieillissement de la population. Dans le même temps, les carrières s’allongent et les transitions professionnelles se multiplient. Le travail, tel qu’il a été conçu à l’ère industrielle, stable, continu, homogène, ne correspond plus à cette réalité. La réponse ne peut donc pas être uniquement catégorielle ou médicale. Multiplier les dispositifs spécifiques pour chaque situation a ses limites.

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C’est pourquoi je trouve si séduisant le concept de design universel. Il consiste à concevoir des organisations capables de soutenir une diversité de situations, en partant des cas les plus contraints. C’est une logique bien connue dans le champ du handicap. Par exemple, concevoir des espaces pour les personnes à mobilité réduite bénéficie à tout le monde. Appliquée au travail, elle invite à repenser les rythmes, les trajectoires, les marges de manœuvre. Cela rend tout le système plus robuste.

👉Lire aussi : Le design universel, l’inclusion comme choix de conception

Changeons notre rapport à l’âge

Cela suppose aussi de revoir en profondeur notre rapport à l’âge. Car derrière la santé genrée, il y a un autre impensé : l’âgisme. Nous continuons à raisonner comme si l’âge était un indicateur fiable des capacités. Or il n’existe pas un âge, mais plusieurs. L’âge chronologique ne dit pas grand-chose de l’état de santé, de l’énergie, de l’engagement. Avec l’allongement de la vie, ces écarts se creusent. On peut être en pleine capacité à 60 ans, ou fragilisé bien plus tôt. Là encore, le modèle standard ne tient plus.

👉Pour aller plus loin, lisez mon livre L’Atout âge. 64 clés pour transformer la diversité générationnelle en force (Eyrolles)

Au fond, si les entreprises s’intéressent aujourd’hui à la santé genrée, ce n’est pas seulement pour répondre à une demande sociale. C’est parce qu’elles sont confrontées à une transformation structurelle du travail. Le salarié « idéal », toujours disponible, sans contraintes, en pleine forme, n’existe plus. Il n’a peut-être jamais existé. Mais il est certain, étant données les évolutions démographiques, qu’il deviendra de plus en plus une licorne introuvable.

Reconnaître les corps, les âges, les moments de vie, c’est donner aux organisations les moyens de durer. La santé genrée n’est donc absolument pas un sujet de niche mais plutôt une porte d’entrée vers la question plus large de la durabilité du travail.

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La directive européenne sur la transparence des rémunérations, dont la transposition française est en cours, est présentée comme un tournant historique. Chaque salarié pourra bientôt demander des informations précises sur les niveaux de rémunération par sexe, et en cas de litige, c’est à l’employeur qu’il reviendra de prouver l’absence de discrimination. Le chantier est essentiel. Mais on risque de manquer la cible si on continue de raisonner uniquement en termes de salaire. En effet, les inégalités ne se logent pas seulement dans les grilles salariales. Elles se nichent aussi, et parfois surtout, dans les primes et bonus versés aux salariés, ce qui est souvent un angle mort des discussions sur les rémunérations.

Une étude publiée début avril 2026 par Lucca, portant sur plus de 300 000 salariés du secteur privé français, l’illustre bien. À poste, ancienneté et temps de travail équivalents, l’écart de salaire fixe entre femmes et hommes s’établit à « seulement » 3,5 %. Mais dès que l’on intègre la rémunération réellement versée, c’est-à-dire les primes versées, alors cet écart grimpe à 7,2 %. La différence constitue ce que les Anglo-Saxons appellent le bonus gap. Dans certains secteurs, cet écart est énorme : dans le commerce de détail, par exemple, l’écart sur le fixe est quasi nul (1,14 %), mais dépasse 12 % en rémunération réelle. Les primes amplifient les inégalités.

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Les primes, révélateur de l’exécution réelle des politiques de rémunération

Pour comprendre le bonus gap, il faut changer de perspective. Les grilles salariales sont des règles formelles, négociées, visibles. Les primes, elles, sont l’exécution concrète de la politique de rémunération. Or celle-ci reste, dans la plupart des organisations, largement discrétionnaire. Même dans la fonction publique, où les traitements de base sont définis par des grilles indiciaires communes, les primes liées aux fonctions et aux responsabilités creusent significativement les écarts : 28 % de différence en faveur des hommes pour cette seule catégorie. Le salaire de base n’en dit presque rien.

Parmi les employeurs qui font figure de « bons élèves » en matière d’égalité salariale, le bonus gap est le diable qui se cache dans les détails. Parfois on affiche des inégalités de salaire en baisse alors que les écarts en matière de primes versées augmentent. Au cours des dernières années, les bonus des femmes dirigeantes sont largement restés stables quelle que soit la performance de l’entreprise, tandis que ceux de leurs homologues masculins ont progressé fortement.

L’attribution des portefeuilles : la première cause de l’écart

Le premier problème concerne l’attribution des opportunités commerciales. Dans les fonctions de vente, les primes sont directement indexées sur la performance, elle-même déterminée par la qualité des comptes, territoires ou portefeuilles clients assignés. Or ces attributions sont rarement transparentes et très rarement neutres. En somme, on donne davantage les « grands comptes » et les « bons » clients aux commerciaux qu’aux commerciales. Une étude portant sur des milliers de courtiers en bourse américains a révélé que les femmes étaient significativement moins susceptibles de se voir confier les comptes les plus rentables, à performance égale par ailleurs — entraînant un écart de rémunération moyen de 18 à 20 %. Le principe est simple : à commission identique sur le papier, des conditions de départ inégales produisent des résultats inégaux. La structure de rémunération paraît neutre mais c’est en amont qu’opère la discrimination.

Ce mécanisme d’allocation est d’autant plus difficile à corriger qu’il repose sur des décisions informelles. Les comptes stratégiques circulent souvent via des recommandations internes et des logiques d’affinité. Les managers ont tendance à confier leurs clients les plus importants à des collaborateurs qui leur ressemblent — un biais qui désavantage les profils minoritaires. Plus un compte est jugé critique, moins un manager prend de risques, et donc moins il l’utilisera pour développer des talents sous-représentés. La logique de « protection » de l’actif client devient un vecteur d’exclusion.

Et il y a l’absence de critères formalisés

Le second mécanisme tient à l’absence de critères formalisés pour évaluer la performance et justifier les décisions de rémunération variable. L’étude Lucca révèle que 40 % des salariés ne font l’objet d’aucune évaluation archivée, et que 90 % des décisions salariales sont encore prises sur tableur Excel, sans traçabilité ni historique des arbitrages.

Dans ce contexte, les biais cognitifs ont le champ libre. L’économiste comportementale Iris Bohnet (il faut lire son formidable What Works) a montré que l’absence de cadre formel augmente le recours aux stéréotypes. On évalue alors moins la performance réelle que la représentation mentale que l’on se fait du collaborateur : disponibilité perçue, leadership supposé, légitimité implicite.

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Non, ce n’est pas un détail

La directive sur la transparence salariale obligera les entreprises à comparer des situations « de valeur égale » et à justifier les écarts. C’est nécessaire. Mais si les primes restent exclues du périmètre de vigilance et si les critères d’attribution demeurent opaques, le risque est grand de ne produire qu’une conformité de façade.

Réduire le bonus gap suppose d’intervenir en amont de la distribution des primes : formaliser les critères d’évaluation, rendre visible la qualité des portefeuilles assignés, tracer les décisions d’attribution des comptes, et former les managers. 70 % d’entre eux ne sont aujourd’hui pas formés à argumenter les écarts de rémunération. L’égalité salariale se construit dans l’exécution quotidienne de décisions apparemment « opérationnelles », en réalité profondément politiques.

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Le mot « looksmaxing » circule beaucoup depuis quelques mois, sur les réseaux sociaux comme dans les médias. Il désigne la tendance organisée autour de la maximisation de son attractivité physique. Dans sa version la plus anodine, on parle de soin de la peau, de sport, de coiffure, et d’attention accrue à l’alimentation. Dans ses formes plus radicales, cela inclut des pratiques dangereuses et obsessionnelles et l’évaluation publique de son visage par des inconnus. Des forums organisent des notations, accompagnées de commentaires violents. Il y a un vocabulaire, des rituels, des méthodes. Tout un système.

Ce phénomène n’est pas entièrement nouveau, bien sûr. Beaucoup d’adolescentes des années 1990, dont je faisais partie, vivaient déjà dans une logique de contrôle permanent du corps, centrée sur la maigreur. Cela occupait l’esprit en continu, sous forme de calculs, de restrictions, d’ajustements. La différence aujourd’hui tient à l’ampleur du phénomène et à sa formalisation. Et surtout, le looksmaxing embarque désormais les garçons, avec des codes propres. Il se déploie aussi dans un environnement numérique qui amplifie la comparaison, la visibilité et la pression.

Calvin dans le vestiaire

Max Weber décrivait au début du XX^e siècle l’éthique du travail dans le protestantisme, et en particulier dans le calvinisme. Chez les calvinistes, le salut est prédéterminé et ne dépend pas des actions humaines. Mais pour les croyants à la recherche des signes de leur élection, la réussite matérielle en l’un de ces signes possibles. On travaille donc de manière intense, non pas pour obtenir la grâce, mais pour se convaincre qu’on fait partie des heureux élus. L’effort n’a pas de fin claire. Il se nourrit de lui-même.

Le looksmaxing ressemble étrangement au calvinisme. Les individus partent du principe que leurs caractéristiques physiques sont largement fixées. Pour eux, il y a les moches et les beaux. (Pourtant, comme me l’a dit mon fils de 14 ans avec une infinie sagesse, « il ne devrait pas y avoir de définition aussi fermée de la beauté car celle-ci prend de multiples formes »). Leurs forums le répètent, avec un vernis pseudo-scientifique. Mais ils s’engagent quand même dans une optimisation constante. Alimentation, sommeil, entraînement, routines diverses (bains glacés), tout devient objet de mesure et d’ajustement. La valeur est ramenée à une note sur dix, censée vous situer dans une hiérarchie d’attractivité. (Ça non plus, ce n’est pas totalement nouveau puisque ça fait des décennies qu’il y a des notations sur 10 de l’attractivité des gens dans les films américains !) Il y a toujours un écart, toujours quelqu’un de mieux placé. Le système ne prévoit pas de sortie. Il n’y a pas de moment où l’on peut considérer que le travail est terminé. Chaque amélioration révèle une nouvelle imperfection. Les communautés en ligne produisent des jugements brutaux. La honte remplace, d’une certaine manière, la culpabilité religieuse. Elle vous convainc qu’il faut continuer.

👉 Lire aussi Masculinité sous stéroïdes. NDNT #43

Le corps comme seul chantier

Pourquoi le travail du corps prend-il une telle place ? Est-ce parce que notre imaginaire autour du travail s’est appauvri ? Qu’il a perdu sa lisibilité ? Les carrières sont moins linéaires, les institutions moins structurantes, les perspectives plus incertaines. Le diplôme ne garantit plus grand-chose en termes de stabilité ou de sens. L’environnement économique, climatique, géopolitique n’offre que de l’anxiété. Dans ce contexte, le corps apparaît sans doute comme un espace où l’on peut éprouver sa capacité d’action. Je lève des poids et je fais du muscle. L’effort semble produire un effet. On a l’impression de reprendre la main.

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Mais tant d’énergie, d’attention et de talent uniquement au service de son propre corps ! Tout cela ne sert pas d’autres activités. Lire, écrire, apprendre, créer, développer des relations demandent un engagement moins immédiatement mesurable. Ces activités n’offrent pas de score instantané. Elles produisent des effets plus diffus, plus lents. Le looksmaxing, lui, installe une logique où ce qui compte est ce qui peut être visible, quantifiable, comparé.

Dans ces espaces, les autres sont des points de comparaison et des juges. On ne cherche pas à les connaître, mais à se situer par rapport à eux. Les relations sont des classements. On parle de domination visuelle et de hiérarchie. On dépend du regard d’inconnus, sans jamais pouvoir le stabiliser. Ce type d’environnement produit une forme de solitude particulière. On est entouré, évalué, observé, mais rarement en relation. Les autres ne sont pas des partenaires.

Quelle est la finalité ? Tout ça … pourquoi ?

Vers quoi tend cet ensemble d’efforts ? En dehors de la (fragile) validation extérieure, quels buts sert le looksmaxing ? Une fois que vous êtes lookmaxé, c’est pour qui, pour quoi faire ? La meilleure version de soi au service de quoi, au juste ?

Les plus philosophes d’entre vous pourraient me rétorquer que la vie est absurde anyway. Camus, dans Le Mythe de Sisyphe, nous invite à imaginer Sisyphe heureux, à reconnaître que l’absurde accompli avec pleine conscience peut devenir une forme de dignité. Faut-il donc imaginer les looksmaxers heureux ? Et si l’optimisation infinie, précisément parce qu’elle est sans fin et sans rédemption possible, était une façon lucide d’habiter l’absurde, de miroir en miroir plutôt que de rocher en rocher (comme chez Sisyphe) ? On peut penser qu’il y a dans l’extrême discipline de ces optimiseurs quelque chose qui ressemble à une méditation sur la mortalité. Je sculpte parce que ça disparaîtra.

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Mais Sisyphe n’avait pas de forum pour lui dire que son rocher était génétiquement inférieur à celui du voisin, pas d’influenceur pour lui vendre un protocole d’ascension à 5000 dollars par mois, pas de marketplace pour monétiser son épuisement. La vision de Camus était émancipatrice. Celle du looksmaxing est aliénante. Elle enchaîne les fidèles à un marché et une « communauté » bâtie sur le mépris et la méchanceté.

Au fond, le looksmaxing parle avant tout d’un malaise, celui d’une génération qui a traversé le Covid à un moment structurant, avec des liens sociaux fragilisés, des réseaux amicaux et familiaux appauvris. Il parle d’une génération exposée en permanence au regard des autres, dans un environnement plus dur, plus anxiogène, où les perspectives professionnelles, artistiques, spirituelles semblent étroites ou incertaines. Le corps devient un refuge et un chantier. Hélas il ne pourra pas répondre à lui seul à ce qui manque ailleurs.

👉 Lire aussi Le double “Big Freeze”. NDNT #45
👉 Lire aussi Les leçons du désespoir de la jeunesse chinoise. NDNT #75

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J’ai parfois l’impression d’avoir les yeux saturés avant même d’avoir fini ma journée. Non pas parce que le travail serait trop difficile ou trop intense intellectuellement, mais parce qu’il se passe presque entièrement sur un écran. Lire, écrire, répondre, commenter, participer à des réunions, consulter des messages : presque tout ce que je fais, je le fais dans un rectangle lumineux. Il m’arrive de rêver des journaux papier d’autrefois ou de me réfugier dans un livre papier en milieu de journée, comme on chercherait de l’air frais après être resté trop longtemps dans une pièce confinée.

Cette sensation n’est pas qu’une nostalgie mal placée de ma part. Elle correspond aussi à une transformation très concrète de nos usages, au travail et dans la vie. Les plus connectés d’entre nous, ceux qui travaillent entièrement sur écran, jouent aux jeux vidéos et regardent des séries Netflix sur leur temps libre, passent jusqu’à 100 heures par semaine à regarder des écrans. 100 heures par semaine ! C’est environ 93 % de leurs heures éveillées que ces personnes consacrent chaque semaine à fixer un écran. Heureusement, la plupart d’entre nous ont d’autres activités, contraintes, corvées domestiques et temps familiaux qui aèrent le cerveau et reposent les yeux. Mais même « seulement » 6 à 8 heures par jour devant un écran, c’est déjà énorme. Et cela correspond à la réalité du travail de nombreux actifs.

Or ce temps d’écran colossal commence à produire des effets délétères sur nos yeux.

👉 Dans Nouveau Départ, j’ai déjà plusieurs fois abordé les conséquences de la sédentarité, comme dans cet article sur les méthodes pour lutter contre la sédentarité au travail, ce podcast « La chaise tue » avec Alexandre Dana, et cet article sur les méfaits du travail sédentaire.

Le travail moderne, une épreuve d’endurance visuelle

On parle beaucoup de burnout et de désengagement pour expliquer la baisse d’attention au travail. Mais ces interprétations psychologiques peuvent passer à côté d’une explication plus simple et terre-à-terre : la fatigue visuelle. De nombreux salariés qui souffrent de fatigue oculaire ont parfois le sentiment diffus que cette gêne réduit leur productivité.

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La fatigue oculaire numérique se manifeste par des symptômes qui nous sont familiers : sécheresse des yeux, picotements, vision floue ou maux de tête (voire migraine). Devant un écran, nous clignons moins souvent des yeux, ce qui favorise la sécheresse oculaire et l’irritation. À cela s’ajoute l’effort de concentration prolongée sur des objets proches, qui fatigue les muscles oculaires.

Les écrans eux-mêmes ne sont pas forcément dangereux. Plusieurs spécialistes rappellent qu’il n’existe pas de preuve scientifique solide montrant que la lumière bleue provoque des lésions oculaires. Mais le problème vient de l’usage prolongé et intensif des écrans. En somme, la question n’est pas tant la technologie que la manière dont le travail est désormais organisé presque exclusivement autour d’elle.

Une culture du travail construite autour de l’écran

Ce qui me frappe, c’est que le nombre sidérant d’heures que nous passons devant les écrans ne semble pas inquiéter tant que ça les organisations. Seule une minorité de salariés estiment que leur entreprise les encourage activement à faire des pauses visuelles ou les informe sur la gestion de la fatigue oculaire.

Ce décalage en dit long sur la culture du travail contemporain. Dans beaucoup d’organisations, la productivité reste implicitement associée à la présence numérique continue. Être connecté, répondre rapidement, apparaître actif sur les plateformes de communication interne devient un signe d’engagement. C’est aussi un outil de surveillance qui force les salariés à faire sur écran ce qu’ils auraient pu faire sans écran, pour se montrer continûment en train de travailler (par exemple, au lieu de gribouiller avec un crayon sur un papier, on va tapoter sur son clavier). S’éloigner de son écran est interprété comme un manque d’implication. Les salariés finissent donc par rester connectés en permanence parfois uniquement pour signaler leur disponibilité.

La fatigue ne se manifeste pas immédiatement mais elle s’accumule lentement, puis apparaît sous forme de distraction ou d’irritabilité. Ces symptômes sont généralement interprétés comme un problème de motivation, alors qu’ils traduisent parfois simplement un épuisement sensoriel.

Repenser le rythme du travail numérique

Les ophtalmologistes recommandent par exemple de détourner régulièrement le regard de l’écran afin de relâcher les muscles oculaires. Il est par exemple excellent de lever la tête pour regarder par la fenêtre (tout en rêvassant … ce qui me valait parfois une punition de mes profs quand j’étais à l’école).

Sortir marcher pour passer un appel ou simplement faire une pause permet non seulement de bouger, mais aussi de regarder au loin. Et cette simple habitude est bénéfique pour les yeux. (C’est bon aussi pour les enfants, pour mieux lutter contre la myopie).

Il est possible de réduire la pression visuelle en diversifiant les formes d’interaction. Certaines tâches se prêtent très bien à la lecture sur papier, qui offre une expérience visuelle plus reposante. Beaucoup de conversations professionnelles pourraient également se faire au téléphone, en marchant, sans écran ni visioconférence. Les réunions physiques, sans ordinateur ouvert devant soi, constituent elles aussi une alternative souvent plus confortable. Beaucoup de ces choses sont du ressort de l’organisation et de l’équipe car un individu peut difficilement de lui-même décider d’échapper aux écrans, sous peine d’être perçu comme désengagé ou flemmard.

Là encore, à force de parler de productivité comme si nous étions des robots, nous avons oublié que notre corps participe aussi au travail intellectuel. Nos yeux sont parmi les premiers organes les premiers à tirer la sonnette d’alarme. Prenons-soin d’eux !

🎤 Si vous souhaitez inviter Laetitia à intervenir sur les transformations du monde du travail et son avenir, les enjeux de santé au travail ou la QVCT, contactez-nous par email : conferences [a] cadrenoir.eu

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On sait que la démographie chinoise se dégrade rapidement. La population vieillit, les naissances reculent, la population totale est déjà en train de chuter. La part des jeunes dans l’ensemble du pays est faible et en baisse. Intuitivement, on pourrait croire qu’une telle évolution devrait conduire la société et les pouvoirs publics à valoriser davantage la jeunesse. Lorsqu’une ressource se raréfie, on devrait mieux la protéger, la ménager, lui offrir davantage de perspectives et de sécurité. Or c’est exactement l’inverse qui semble se produire aujourd’hui en Chine. À mesure que les jeunes deviennent plus rares, leur désespoir devient plus visible.

C’est l’un des paradoxes les plus frappants de la Chine contemporaine. Un pays qui vieillit à grande vitesse, qui aura besoin de ses jeunes pour soutenir sa croissance, financer ses aînés et porter ses transformations économiques, semble incapable de leur offrir autre chose qu’un horizon bouché. Ce que racontent aujourd’hui les jeunes Chinois, à travers leurs discours sur les réseaux sociaux et leurs formes nouvelles de retrait, c’est l’effritement d’une promesse, celle selon laquelle étudier sérieusement, travailler dur et consentir aux sacrifices exigés par le système finiront par être récompensés.

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Le rêve chinois se fissure

Pendant plusieurs décennies, la Chine a reposé sur un contrat social implicite efficace. Le régime promettait la croissance, l’élévation du niveau de vie, l’accès progressif à la classe moyenne et la sécurité matérielle. En échange, il fallait se soumettre à une discipline astreignante, une compétition intense et un contrôle politique strict. Pour une grande partie de la population, ce contrat a fonctionné. Les parents ont connu une amélioration spectaculaire de leur condition de vie. Ils ont alors transmis à leurs enfants une certitude : si vous faites les efforts demandés, vous vivrez mieux que nous.

👉 Lire aussi « 2025 : le double “Big Freeze” »

Cette certitude s’effondre aujourd’hui. Le « mérite » ne paye plus. Le diplôme protège moins. Le travail ne garantit plus la stabilité. Les carrières prestigieuses ne sont accessibles qu’à une minorité infime, au prix d’une compétition épuisante. Les perdants ont l’impression d’avoir été trompés sur les règles du jeu. La rupture du contrat est la source principale du désespoir. Il y a toujours eu en Chine de la dureté, des inégalités et de la compétition. Mais aujourd’hui, une génération plus éduquée, urbaine, connectée, découvre que les sacrifices exigés ne garantissent plus l’ascension espérée.

Le travail, une impasse

Il y a plusieurs années déjà, le phénomène du tang ping, littéralement « s’allonger à plat », a été souvent commenté comme une curiosité culturelle. « Tiens en Chine aussi la gen Z ne veut plus travailler ! » pensait-on. Non, il ne s’agit pas d’un simple refus de l’effort. Cela ne vaut plus la peine de travailler jusqu’à l’épuisement quand on ne peut ni acheter un logement, ni construire une vie familiale ni préserver sa santé mentale. Ce mouvement est né dans le contexte d’une culture du travail particulièrement violente, symbolisée par le fameux « 996 » (travailler de 9 heures à 21 heures, six jours sur sept).

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Le tang ping exprime l’idée que le jeu ne vaut plus la peine d’être joué selon les règles actuelles. Certains quittent des postes très exigeants pour des emplois moins rémunérés mais plus supportables. D’autres réduisent volontairement leurs besoins ou se réfugient dans une forme de désengagement lucide.

Le chômage et le déclassement alimentent un malaise profond

Le malaise est aussi nourri par une nette détérioration des perspectives d’insertion. La Chine produit désormais chaque année un nombre record de diplômés de l’enseignement supérieur, mais l’économie n’absorbe pas cette main-d’œuvre qualifiée à la hauteur des attentes créées. Le chômage des jeunes est élevé. Le sous-emploi aussi : de nombreux jeunes acceptent des emplois très en dessous de leur niveau de qualification (dans la livraison, par exemple).

Il y a donc un sentiment de déclassement. Ils comparent leur condition à celle de leurs parents au même âge et à la promesse faite depuis l’enfance. On leur a expliqué que l’école, les concours, les diplômes et l’effort continu étaient les étapes obligées vers la réussite. Tout ça pour ça ? La frustration est d’autant plus grande qu’on a investi beaucoup dans la réussite scolaire. Beaucoup sont des enfants uniques. Ils ont porté, seuls, les espoirs d’ascension de leur famille. Le coût psychologique de l’échec est considérable.

La crise immobilière détruit la promesse de stabilité

Au désenchantement professionnel s’ajoute la crise immobilière. Pendant longtemps l’achat d’un logement était un rite de passage vers l’âge adulte, un marqueur évident d’appartenance à la classe moyenne. Mais ce modèle est cassé. La crise immobilière chinoise, marquée par l’endettement massif des promoteurs et l’effondrement de nombreux projets, fragilise la jeunesse, qui voit s’éloigner l’accès à la propriété tout en subissant une perte de confiance dans le modèle de prospérité promis.

Dans bien des sociétés, le travail est supportable parce qu’il s’inscrit dans une trajectoire lisible : on travaille beaucoup, on accumule, on achète. Lorsque cette séquence se dérègle, le rapport au travail change forcément. Pourquoi consentir à autant d’efforts si les marqueurs traditionnels de réussite s’éloignent ou perdent leur valeur ? Pourquoi accepter l’épuisement si l’horizon matériel qu’il était censé rendre possible devient inaccessible ? Le patrimoine qui devait consolider l’ascension est devenu incertain. La prudence, le désengagement ou la frugalité sont des adaptations rationnelles à un environnement qui ne récompense plus la projection vers l’avenir.

Ce désespoir devrait nous intéresser de près

Vu de France, on pourrait être tenté de considérer ce phénomène comme spécifiquement chinois, lié à l’autoritarisme politique, à l’extrême compétition scolaire ou à certaines caractéristiques culturelles. Mais ce serait faux. La Chine pousse certes certains traits à un degré plus élevé, mais elle met aussi en lumière une question plus universelle : que se passe-t-il dans une société quand les jeunes cessent de croire que leur avenir sera meilleur que le présent ?

Nous sommes nous aussi confrontés au vieillissement, à la crise du logement, à la précarisation des débuts de carrière, à l’allongement des vies professionnelles, à la montée des troubles psychiques liés au travail et à l’incertitude. Nous aussi, nous voyons apparaître des formes de retrait, de désengagement ou de scepticisme face aux promesses classiques du mérite.

La jeunesse devrait être valorisée. Elle ne l’est pas. Pour peser économiquement et politiquement, il faudrait être organisé, représenté et entendu. Or les jeunes sont globalement anxieux, dispersés et trop occupés à sécuriser individuellement leur existence. C’est tout le paradoxe. Dans les sociétés vieillissantes, les jeunes se trouvent écrasés sous une responsabilité accrue — financer davantage de retraites, soutenir davantage d’aînés, accepter davantage de pression productive — tout en recevant moins de garanties qu’autrefois. C’est tout le récit collectif du progrès qui se délite alors.

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À chaque nomination d’une femme, d’une personne racisée, LGBTQ+ ou autre à un poste de pouvoir, le même soupçon ressurgit. Était-elle vraiment la meilleure ? N’est-il pas là pour cocher une case ? Quota, token, promotion de façade… Ces insinuations, pas toujours formulées frontalement, mais omniprésentes, ont été reprises sans détour dans le discours politique de Donald Trump, qui a fait de la dénonciation de la DEI (diversité, équité, inclusion) un cheval de bataille : selon lui, les Blancs seraient désormais discriminés au profit de personnes « diverses » moins compétentes, au détriment de la « vraie » méritocratie. On entend tout à fait les mêmes arguments à l’extrême-droite en France…

Mais cette vision repose sur une compréhension profondément erronée de la manière dont fonctionnent les systèmes de sélection… et le mérite lui-même. En réalité, dans notre système biaisé, une personne issue d’une minorité qui accède à un poste de pouvoir est très probablement meilleure que la moyenne, et ce pour deux raisons distinctes mais complémentaires.

1. Quand les règles sont biaisées, survivre au tri implique d’être au-dessus du lot

D’abord, les femmes ou les personnes racisées sont évaluées plus sévèrement que les membres du groupe dominant. Non seulement les critères d’évaluation varient selon le groupe social, mais en plus certains profils — notamment les femmes dans des rôles perçus comme masculins — sont spontanément considérés comme moins légitimes ou moins adaptés. Les sciences sociales distinguent deux modèles :

• Le modèle des standards changeants montre que nous n’évaluons pas tout le monde avec les mêmes critères : selon le groupe social auquel une personne appartient, les attentes peuvent être plus élevées ou plus strictes.

• La théorie de la congruence de rôle explique que nous jugeons les personnes plus ou moins « adaptées » à un poste selon que leur genre correspond — ou non — aux stéréotypes associés à ce rôle.

À CV équivalent, une femme est perçue comme moins compétente qu’un homme, une personne noire est perçue comme moins qualifiée qu’une personne blanche. Une personne avec un accent comme moins crédible. Ces biais dits « implicites » affectent les décisions de recrutement, de promotion, d’évaluation de la performance et de reconnaissance du leadership.

Dans ce contexte, on peut en tirer une conclusion simple : si une personne appartenant à un groupe minorisé est perçue comme « au niveau », c’est qu’elle est très probablement au-dessus.

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Cette intuition a été formalisée de manière élégante par le chercheur Paolo Gaudiano dans un article publié par Forbes en 2019 : Why Black Women Are Better Leaders, cité récemment dans la newsletter The Allyance.

Gaudiano modélise un système organisationnel dans lequel le talent est également distribué entre différents groupes (majorité et minorités), mais où les décisions d’avancement sont biaisées en faveur du groupe majoritaire. On constate que :
- plus on monte dans la hiérarchie, moins les minorités sont représentées,
- mais plus leur niveau moyen de talent est élevé par rapport aux membres du groupe dominant présents au même niveau.

Pour franchir chaque étape, ces individus doivent compenser le biais négatif qui pèse sur elles. Celles qui « passent » sont donc, statistiquement, les meilleures des meilleures. Ce mécanisme est contre-intuitif pour qui raisonne en termes de quotas. La sous-représentation n’est pas un signe d’infériorité ; elle est au contraire le marqueur d’une sélection par écrémage renforcé.

2. Réussir dans un univers hostile forge des compétences invisibles… mais décisives

Deuxième raison, tout aussi importante : parvenir à un poste de pouvoir quand on appartient à une minorité suppose d’avoir développé des compétences supplémentaires, rarement reconnues comme telles.

Naviguer dans un environnement professionnel conçu par et pour le groupe dominant n’est pas neutre. Cela implique de :

– décoder des normes implicites qui ne sont pas les siennes,
– anticiper des réactions hostiles ou condescendantes,
– gérer le racisme, le sexisme ou l’homophobie ordinaires,
– pratiquer le code-switching (changer de langage, de posture, de registre selon les contextes),
– surveiller en permanence sa crédibilité, son ton, son apparence,
– éviter d’être perçue comme « trop » (trop assertive, trop émotive, trop ambitieuse…)
- porter la charge de représenter son groupe ou sa communauté…

Ce « travail invisible » a un coût psychologique — c’est du travail épuisant— mais il produit aussi des capacités précieuses pour le leadership : intelligence situationnelle, empathie, lecture fine des rapports de pouvoir, capacité d’adaptation, diplomatie, gestion des conflits, résilience.

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Autrement dit, le « ramage » (le fait d’avoir « ramé ») compte autant que le plumage (ce qui est visible et valorisé immédiatement). Et ce ramage est le produit d’années passées à évoluer dans un univers qui n’était pas fait pour vous.

Le mythe de la méritocratie menacée

L’argument selon lequel la diversité ferait reculer le mérite repose sur une illusion : celle d’un terrain de jeu égal. Mais la domination historique des hommes blancs dans les postes de pouvoir n’est en rien la preuve de leur supériorité collective, mais celle de systèmes de réseaux d’entre-soi, de normes culturelles excluantes et d’un accès inégal aux opportunités.

Dire qu’une personne minoritaire est « là pour la diversité », ce n’est pas défendre la méritocratie. C’est refuser de voir que, dans un système biaisé, le privilège est précisément de ne pas avoir à être exceptionnel (voire franchement médiocre) pour être légitime.

La vraie question n’est donc pas : la diversité fait-elle baisser le niveau ? Mais plutôt : combien de talents extraordinaires avons-nous écartés parce qu’ils ne correspondaient pas à la norme ?

Dans un monde imparfait, celles et ceux qui parviennent à franchir tous les filtres sont rarement des bénéficiaires de passe-droits. Ils sont, bien souvent, les plus solides, les plus adaptables et les mieux armés pour diriger.

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