✍️ Nouveau Départ, Nouveau Travail. Voici un nouvel article de ma série “Nouveau Départ, Nouveau Travail” où je partage, par écrit, des réflexions sur les mutations du travail, inspirées par l’actualité, des expériences vécues ou mes lectures du moment. Je me suis fixé le défi de vous proposer des articles courts et percutants 💡
Dans certains restaurants Burger King, une IA va désormais écouter les conversations des employés pour vérifier s’ils disent bien « bonjour », « s’il vous plaît » et « merci ». Présenté comme un outil de coaching, ce dispositif montre bien, au cas où on n’en était pas déjà convaincu, que les IA sont largement devenues des instruments de surveillance du travail.
Officiellement, l’objectif est d’accompagner les équipes. Mais pour mesurer la politesse, il faut écouter en continu, traiter des données vocales et produire des scores. Autrement dit, observer de façon systématique l’activité des salariés. La frontière entre aide et surveillance devient de plus en plus poreuse.
Du coaching à la surveillance continue
Cela fait longtemps que les entreprises cherchent à rendre le travail plus mesurable. La nouveauté tient à la puissance des outils disponibles. Aujourd’hui, la collecte de données peut être automatisée à grande échelle. À cet égard, l’arrivée des smartphones il y a une quinzaine d’années a été le premier jalon de la « révolution » de la surveillance en temps réel.
Les centres d’appels ont été parmi les premiers terrains d’expérimentation. Les logiciels d’analyse vocale ne se contentent plus de transcrire les conversations. Ils évaluent le ton de la voix, détectent les interruptions, mesurent les temps de silence et attribuent des scores d’empathie ou de conformité aux scripts. Dans certains cas, les superviseurs reçoivent des alertes en direct lorsqu’un échange est jugé problématique.
Dans les entrepôts logistiques, l’IA s’appuie sur des capteurs et des systèmes de suivi pour analyser finement l’activité. Les déplacements, la vitesse de préparation des commandes ou la durée des pauses sont mesurés automatiquement. Des caméras couplées à des algorithmes vérifient si les procédures sont respectées — port des équipements de protection, conformité des gestes, présence à son poste. Quand il s’agit de prévention des risques, on peut encore le défendre. Mais très vite se produit un glissement vers la surveillance comportementale.
Le panoptique et ses effets sur les travailleurs
En imaginant son panoptique, à la fin du XVIIIᵉ siècle, le philosophe utilitariste Jeremy Bentham avait eu des intuitions visionnaires sur les effets de la surveillance. Son panoptique est une prison, une tour centrale permettant à un surveillant de voir toutes les cellules disposées en cercle, sans que les prisonniers sachent s’ils sont observés à un moment donné.
Psychologiquement, le dispositif est redoutablement efficace parce que le doute permanent suffit à produire de l’autocontrôle. Les individus intériorisent la surveillance, ajustent spontanément leur comportement et finissent par se discipliner eux-mêmes. Le pouvoir devient alors presque invisible. Il n’a plus besoin de s’exercer en continu pour produire ses effets.
Dans les organisations, les outils d’IA et d’analytique comportementale donnent au panoptique de Bentham une grande actualité. Comme dans la prison transparente du philosophe, il n’est même plus nécessaire que quelqu’un regarde effectivement les données car le simple fait de savoir que tout peut être mesuré suffit à modifier les conduites. Les travailleurs lissent leurs comportements, réduisent les prises d’initiative risquées et privilégient ce qui est visible et quantifiable.
Cela produit des effets délétères sur le bien-être : hausse du stress et de la charge cognitive, sentiment de défiance organisationnelle, érosion de l’autonomie perçue et, à terme, désengagement. Se savoir potentiellement contrôlé en permanence fatigue, appauvrit la qualité du travail en décourageant l’expérimentation, l’entraide informelle et tout ce qui échappe à la surveillance.
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Le bureau et le télétravail sous algorithmes
Travailler à la maison derrière son ordinateur n’est pas vraiment un moyen d’échapper à la surveillance. Depuis la pandémie, de nombreux logiciels de suivi de productivité ont émergé. Certains analysent les frappes clavier, les mouvements de souris ou le temps passé sur différentes applications. D’autres prennent des captures d’écran à intervalles réguliers ou vérifient la présence via la webcam. Et puis, tout simplement, les outils de travail collectif permettent l’enregistrement de toutes les communications.
L’IA permet de franchir un cap supplémentaire en transformant les traces numériques en indicateurs synthétiques de performance ou d’engagement. On réduit ainsi le travail à ce qui est mesurable, au détriment d’activités essentielles mais moins visibles, comme les échanges informels entre collègues ou la réflexion de fond que l’on fait en regardant par la fenêtre.
Des outils d’analyse des communications internes examinent les échanges sur les messageries professionnelles pour cartographier les réseaux de collaboration, mesurer les délais de réponse ou détecter des signaux de désengagement. Certains promettent même d’anticiper les risques de départ ou d’épuisement. Les organisations tombent alors dans une forme d’hubris que j’appelle la « data hubris » dans cet article publié dans Fast Company, qui ne les rend pas toujours plus malines. Les indicateurs choisis sont-ils pertinents ? La fréquence des « merci » ou la vitesse de clic sont-elles de bons proxy de la qualité du travail ?
👉 Lire l’article de Fast Company “Beware of Data Hubris. This arrogant belief holds that because something can be measured, it can be mastered. That’s simply not true.”
Jusqu’où mesurer le travail humain ?
Cette massification de la surveillance algorithmique s’explique par plusieurs facteurs. Le coût des capteurs et du stockage a fortement baissé. Les entreprises disposent de volumes de données sans précédent. Et l’IA offre la promesse de transformer ces données en tableaux de bord exploitables par le management.
Dans une relation de subordination, refuser un outil reste difficile. La notion de consentement est absente. Et puis, quand l’algorithme définit ce qu’est la « bonne » attitude, les marges d’autonomie se réduisent. Dans les métiers de service, déjà très prescrits sur le plan émotionnel, cette tendance renforce la standardisation des interactions. On devient comme des robots, mais moins bons que les robots.
Burger King insiste sur le fait que Patty est un outil de coaching. Beaucoup d’entreprises ont avec l’IA de grandes ambitions en matière de coaching et de formation. En observant les usages pertinents des IA qu’ont mes enfants au collège et au lycée pour la préparation de leurs contrôles, je suis convaincue qu’il y a effectivement des outils utiles à développer. Mais la différence entre accompagnement et contrôle dépend de questions que l’on ne pose pas assez. Qui a accès aux données ? Comment elles sont utilisées ? Avec quelles conséquences réelles pour les salariés ? Quels espaces d’autonomie souhaite-t-on préserver ?
🎤 Si vous souhaitez inviter Laetitia à intervenir sur les transformations du monde du travail et son avenir, les valeurs de l’artisanat, les angles morts de l’IA, le bien-être au travail, contactez-nous par email : conferences [a] cadrenoir.eu
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Bravo, très bon début de réflexion, j'apprécie.