Le bonus gap : l'angle mort des inégalités salariales
Nouveau Départ, Nouveau Travail #78 | Laetitia Vitaud
✍️ Nouveau Départ, Nouveau Travail. Voici un nouvel article de ma série “Nouveau Départ, Nouveau Travail” où je partage, par écrit, des réflexions sur les mutations du travail, inspirées par l’actualité, des expériences vécues ou mes lectures du moment. Je me suis fixé le défi de vous proposer des articles courts et percutants 💡
La directive européenne sur la transparence des rémunérations, dont la transposition française est en cours, est présentée comme un tournant historique. Chaque salarié pourra bientôt demander des informations précises sur les niveaux de rémunération par sexe, et en cas de litige, c’est à l’employeur qu’il reviendra de prouver l’absence de discrimination. Le chantier est essentiel. Mais on risque de manquer la cible si on continue de raisonner uniquement en termes de salaire. En effet, les inégalités ne se logent pas seulement dans les grilles salariales. Elles se nichent aussi, et parfois surtout, dans les primes et bonus versés aux salariés, ce qui est souvent un angle mort des discussions sur les rémunérations.
Une étude publiée début avril 2026 par Lucca, portant sur plus de 300 000 salariés du secteur privé français, l’illustre bien. À poste, ancienneté et temps de travail équivalents, l’écart de salaire fixe entre femmes et hommes s’établit à « seulement » 3,5 %. Mais dès que l’on intègre la rémunération réellement versée, c’est-à-dire les primes versées, alors cet écart grimpe à 7,2 %. La différence constitue ce que les Anglo-Saxons appellent le bonus gap. Dans certains secteurs, cet écart est énorme : dans le commerce de détail, par exemple, l’écart sur le fixe est quasi nul (1,14 %), mais dépasse 12 % en rémunération réelle. Les primes amplifient les inégalités.
Les primes, révélateur de l’exécution réelle des politiques de rémunération
Pour comprendre le bonus gap, il faut changer de perspective. Les grilles salariales sont des règles formelles, négociées, visibles. Les primes, elles, sont l’exécution concrète de la politique de rémunération. Or celle-ci reste, dans la plupart des organisations, largement discrétionnaire. Même dans la fonction publique, où les traitements de base sont définis par des grilles indiciaires communes, les primes liées aux fonctions et aux responsabilités creusent significativement les écarts : 28 % de différence en faveur des hommes pour cette seule catégorie. Le salaire de base n’en dit presque rien.
Parmi les employeurs qui font figure de « bons élèves » en matière d’égalité salariale, le bonus gap est le diable qui se cache dans les détails. Parfois on affiche des inégalités de salaire en baisse alors que les écarts en matière de primes versées augmentent. Au cours des dernières années, les bonus des femmes dirigeantes sont largement restés stables quelle que soit la performance de l’entreprise, tandis que ceux de leurs homologues masculins ont progressé fortement.
L’attribution des portefeuilles : la première cause de l’écart
Le premier problème concerne l’attribution des opportunités commerciales. Dans les fonctions de vente, les primes sont directement indexées sur la performance, elle-même déterminée par la qualité des comptes, territoires ou portefeuilles clients assignés. Or ces attributions sont rarement transparentes et très rarement neutres. En somme, on donne davantage les « grands comptes » et les « bons » clients aux commerciaux qu’aux commerciales. Une étude portant sur des milliers de courtiers en bourse américains a révélé que les femmes étaient significativement moins susceptibles de se voir confier les comptes les plus rentables, à performance égale par ailleurs — entraînant un écart de rémunération moyen de 18 à 20 %. Le principe est simple : à commission identique sur le papier, des conditions de départ inégales produisent des résultats inégaux. La structure de rémunération paraît neutre mais c’est en amont qu’opère la discrimination.
Ce mécanisme d’allocation est d’autant plus difficile à corriger qu’il repose sur des décisions informelles. Les comptes stratégiques circulent souvent via des recommandations internes et des logiques d’affinité. Les managers ont tendance à confier leurs clients les plus importants à des collaborateurs qui leur ressemblent — un biais qui désavantage les profils minoritaires. Plus un compte est jugé critique, moins un manager prend de risques, et donc moins il l’utilisera pour développer des talents sous-représentés. La logique de « protection » de l’actif client devient un vecteur d’exclusion.
Et il y a l’absence de critères formalisés
Le second mécanisme tient à l’absence de critères formalisés pour évaluer la performance et justifier les décisions de rémunération variable. L’étude Lucca révèle que 40 % des salariés ne font l’objet d’aucune évaluation archivée, et que 90 % des décisions salariales sont encore prises sur tableur Excel, sans traçabilité ni historique des arbitrages.
Dans ce contexte, les biais cognitifs ont le champ libre. L’économiste comportementale Iris Bohnet (il faut lire son formidable What Works) a montré que l’absence de cadre formel augmente le recours aux stéréotypes. On évalue alors moins la performance réelle que la représentation mentale que l’on se fait du collaborateur : disponibilité perçue, leadership supposé, légitimité implicite.
🔔 Vous appréciez les articles Nouveau Départ, Nouveau Travail ? En particulier ceux qui parlent des femmes ? Alors abonnez-vous aussi à la newsletter Vieilles en puissance pour deux articles originaux chaque mois. Caroline Taconet (dessinatrice) et moi y abordons des thèmes qui mêlent âge, genre, argent et culture. Les « Vieilles en puissance », c’est nous, d’abord parce que nous espérons devenir vieilles un jour, et ensuite, parce que nous aimerions trouver notre puissance à ce moment-là ! 💪
Non, ce n’est pas un détail
La directive sur la transparence salariale obligera les entreprises à comparer des situations « de valeur égale » et à justifier les écarts. C’est nécessaire. Mais si les primes restent exclues du périmètre de vigilance et si les critères d’attribution demeurent opaques, le risque est grand de ne produire qu’une conformité de façade.
Réduire le bonus gap suppose d’intervenir en amont de la distribution des primes : formaliser les critères d’évaluation, rendre visible la qualité des portefeuilles assignés, tracer les décisions d’attribution des comptes, et former les managers. 70 % d’entre eux ne sont aujourd’hui pas formés à argumenter les écarts de rémunération. L’égalité salariale se construit dans l’exécution quotidienne de décisions apparemment « opérationnelles », en réalité profondément politiques.
Le média de la transition
“À deux voix”, nos conversations à bâtons rompus sur l’actualité
Des interviews de personnalités remarquables (écrivains, entrepreneurs…)
Des articles sur le travail et l’économie
Une vision engagée, des clefs pour aller au fond des choses
Nos abonnés : des professionnels et citoyens engagés
Des nouvelles de nos travaux et de nos projets