Pourquoi donne-t-on tant de pouvoir aux narcissiques ?

Nouveau Départ, Nouveau Travail #66 | Laetitia Vitaud

✍️ Nouveau Départ, Nouveau Travail. Voici un nouvel article de ma série “Nouveau Départ, Nouveau Travail” où je partage, par écrit, des réflexions sur les mutations du travail, inspirées par l’actualité, des expériences vécues ou mes lectures du moment. Je me suis fixé le défi de vous proposer des articles courts et percutants 💡

Donald Trump est un cas d’école. Un ego hypertrophié, une certitude absolue d’avoir toujours raison, une incapacité chronique à reconnaître l’erreur, un besoin insatiable d’adulation et un rapport décomplexé au mensonge permanent et à la manipulation. Dire aujourd’hui le contraire d’hier sans jamais rougir. Réécrire la réalité en temps réel pour qu’elle épouse les contours de son ego. N’importe quel gros bébé narcissique placé dans une position de pouvoir maximal se comporterait de manière similaire : colère dès qu’on le contrarie, confusion permanente entre l’intérêt général et son propre nombril et usage du mensonge comme instrument de domination.

Le vrai mystère n’est donc pas Trump. Le vrai mystère, c’est nous, tous les gens qui ont voté pour lui ou envisagent de voter pour des narcissiques dans son genre. Ceux qui le soutiennent alors qu’absolument tout aurait dû signaler le danger. Celles qui sont séduites par les personnalités de ce type. Ceux qui les mettent à des postes de pouvoir dans les organisations. Ceux qui les laissent faire.

Pourquoi, dans les entreprises comme en politique, continuons-nous à promouvoir, admirer et protéger des personnalités arrogantes, toxiques, autoritaires ? Pourquoi les scandales glissent-ils sur eux ? Pourquoi les « bonnes élèves », celles et ceux qui font tenir le collectif, restent-ils si souvent sur le bas-côté ? En somme, pourquoi est-ce qu’on donne tant de pouvoir aux narcissiques ?

Le narcissisme, ce n’est pas juste « avoir confiance en soi »

En psychologie, le narcissisme ne se résume pas à l’assurance ou à l’ambition. Le narcissisme pathologique se caractérise par un sentiment de supériorité, un besoin constant d’admiration, une faible empathie, une intolérance à la critique et une tendance marquée à instrumentaliser les autres. Le narcissique ne cherche pas à servir une mission : il cherche à se servir d’elle.

Un peu de narcissisme peut donner de l’élan, de l’audace, voire de l’énergie créative. Mais à haute dose, il est profondément destructeur. Les leaders très narcissiques prennent plus de risques, manipulent davantage, enfreignent plus volontiers les règles et apprennent moins de leurs erreurs. Ils confondent leadership et prédation.

Et pourtant, ce sont eux que nous choisissons, encore et encore.

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Adam Grant : pourquoi on les préfère quand le monde va mal

C’est précisément la question qu’explore Adam Grant dans une tribune publiée récemment dans le New York Times. Son point de départ, c’est que nous ne sommes pas dupes. Les narcissiques sont faciles à repérer. Ils se vantent, se mettent en scène, s’indignent bruyamment quand on ne leur déroule pas le tapis rouge. Nous savons qu’ils sont égocentriques mais nous les choisissons quand même. Parce que l’incertitude nous rend vulnérables à l’illusion de la force. Parce que nous préférons l’illusion de la force à l’incertitude et à la réalité de la fragilité.

Grant rappelle qu’une étude sur les élections présidentielles américaines entre 1824 et 1992 montre que le candidat le plus grand physiquement obtient plus de voix, surtout en période de crise. Plus le contexte est menaçant — instabilité économique, guerre, chaos social — plus nous recherchons des figures qui projettent domination, certitude et autorité. Peu importe que cette certitude soit factice.

Guerre en Europe, chaos géopolitique, dérèglement climatique, intelligence artificielle, inégalités économiques, déclassement social, futures pandémies : nous vivons une époque d’angoisse profonde. Et dans ces moments-là, les personnalités qui disent « je sais », « je peux », « je vais tout régler » exercent une attraction irrésistible.

Les leaders narcissiques séduisent davantage les personnes qui doutent d’elles-mêmes. Les soutenir donne le sentiment d’exister par procuration, d’être du bon côté de la puissance. Ce mécanisme commence très tôt : dès l’école primaire, les enfants les plus narcissiques sont massivement désignés comme leaders par leurs camarades. Autrement dit, nous apprenons très jeunes à confondre domination et leadership.

Pourquoi on les promeut au travail

Ce qui se joue en politique se joue aussi dans les organisations. Dans un article publié en 2022, je formulais déjà ce vœu : et si on arrêtait de valoriser l’ego et l’arrogance en entreprise ?

Officiellement, tout le monde vante l’écoute, l’humilité, l’intelligence collective. Officieusement, ce sont encore ceux qui parlent le plus fort, occupent le terrain politique et s’auto-promeuvent sans vergogne qui montent. Entre le discours et la réalité, il y a toujours un gouffre.

Pire : quand on observe que les femmes (et pas que) progressent moins vite, on leur explique qu’elles manquent d’assertivité, qu’elles disent trop « nous » et pas assez « je ». On tente donc de corriger leur supposé déficit d’ego… plutôt que d’interroger notre fascination collective pour l’arrogance.

Nous restons prisonniers d’un imaginaire du leadership où le charisme ressemble à la domination et la confiance à l’écrasement des autres. Nous confondons la capacité à prendre de la place avec la capacité à faire grandir un collectif.

Les narcissiques prospèrent parce que nous les laissons faire. Par peur. Par fatigue. Parce qu’ils savent séduire, neutraliser les critiques, diviser pour régner. Parce que leurs dégâts sont souvent diffus, lents, difficiles à quantifier — alors que leurs résultats individuels sont visibles, immédiats, facilement mesurables.

Et parce que nous continuons à évaluer le leadership à l’aune de la performance individuelle, sans tenir compte des dégâts humains, relationnels et cognitifs qu’ils infligent autour d’eux. Pourtant le « talent » ne compense jamais les ravages causés par le narcissisme. L’ego démesuré isole, dégrade l’intelligence collective, fait taire les voix dissidentes. Il crée des organisations où l’on se censure, où l’on n’ose plus dire, où l’erreur devient taboue. C’est un poison lent, mais systémique.

Comment leur donner moins de place ?

Il n’y a pas de solution miracle, pas de plan infaillible en cinq étapes. Mais il y a bien quelques leviers ou pistes de réflexion.

D’abord, changeons nos critères de sélection et de promotion. Arrêtons de ne regarder que les résultats individuels. Évaluons sérieusement la contribution au collectif, la capacité à écouter, à apprendre, à reconnaître ses torts.

Ensuite, changeons les règles du jeu. Au lieu de promouvoir ceux qui se battent pour le pouvoir, considérons par défaut toutes les personnes compétentes (y compris — surtout ? — celles qui ne candidatent pas). Ce simple changement limite l’accès des narcissiques aux positions de pouvoir.

Enfin, attaquons-nous à la racine du problème : notre angoisse. Évidemment, c’est le levier le plus difficile. Mais c’est un fait : dans les sociétés les moins anxieuses, on est moins séduit par les leaders autoritaires et narcissiques. Sécurité économique, santé, stabilité, justice sociale ne sont pas seulement des enjeux moraux : ce sont aussi des antidotes politiques et organisationnels au narcissisme.

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