✍️ Nouveau Départ, Nouveau Travail. Voici un nouvel article de ma série “Nouveau Départ, Nouveau Travail” où je partage, par écrit, des réflexions sur les mutations du travail, inspirées par l’actualité, des expériences vécues ou mes lectures du moment. Je me suis fixé le défi de vous proposer des articles courts et percutants. 💡
Lucile Peytavin et Élise Fabing viennent de publier Le coût de la virilité au travail. Cela fait écho à tout ce que j’écris depuis des années. Notre époque semble valoriser à l’excès des figures qui incarnent une virilité outrancière et violente : des hommes qui se moquent des règles, se prennent pour Dieu et méprisent tout ce qui sert le collectif. On admire leur audace et on leur pardonne tout le reste. Peytavin avait déjà publié Le coût de la virilité. Fabing est l’autrice de Ça commence avec la boule au ventre, sur le harcèlement au travail (vous pouvez aller écouter le podcast Nouveau Départ consacré à ce livre !) Ensemble, elles se demandent combien coûte la virilité aux salariés et aux entreprises.
Un mot qu’on peut discuter
On peut contester l’usage du mot. Dans Viriles comme Vénus, la sémiologue Mariette Darrigrand rappelle que la virilité désignait à l’origine une énergie positive, liée à la nature et non genrée. Selon elle, notre société la confond avec le virilisme, sa version excessive, qui met en scène la domination du masculin sur le féminin. Elle invite même les femmes à se réapproprier la virilité à laquelle elles ont droit. Je vous recommande ce podcast enregistré avec la sémiologue.
👉 « Les mots du travail », Nouveau Départ 🎧
Mais les autrices s’appuient sur Le Mythe de la virilité de la philosophe Olivia Gazalé, qui décrit un modèle normatif très ancien qui exalte la force, la conquête, la performance et l’infaillibilité, et exige d’effacer les émotions et la souffrance. Ce que le livre appelle virilité correspond donc à ce que Darrigrand appelle virilisme.
Le livre ne parle pas « des hommes », mais de normes de comportement et de valeurs qui n’ont rien d’inné et dont les hommes sont aussi les victimes. En effet, ces derniers représentent plus de 90 % des morts au travail en France, en partie parce qu’ils occupent des métiers plus dangereux, mais aussi à cause de comportements à risque que ces normes encouragent. Et puis, les femmes peuvent aussi reproduire ces comportements délétères, en particulier quand elles travaillent dans des environnements très masculinisés et en adoptent les codes dominants.
Ça coûte cher
Les hommes sont les auteurs de 96 % des violences sexistes et sexuelles au travail, de 80,7 % des fraudes en entreprise et de 87,7 % des fraudes aux notes de frais. À l’échelle de la société, ils représentent 96 % de la population carcérale et 99 % des condamnés pour viol.
Le coût est multiple. Il y a d’abord les conduites à risque. Une étude publiée dans la revue Safety Science, menée dans deux professions réputées masculines, montre que l’idéal de l’homme endurant, autonome et invulnérable conduit à contourner les règles de sécurité et à négliger la prévention. On est alors dans l’excès de confiance que l’économie comportementale repère davantage chez les hommes, notamment dans lafinance, où il se traduit par des portefeuilles plus risqués et des transactions plus fréquentes. On l’a mobilisé pour expliquer des bulles spéculatives et des faillites d’entreprises. (Vous souvenez-vous de l’affaire Jérôme Kerviel, racontée dans le livre ?)
Viennent ensuite la fraude et la transgression des règles, nourries par le sentiment d’être au-dessus des lois et par des groupes de pairs qui valorisent et protègent cette transgression. J’ai écrit ici, dans un article intitulé « Vive la punité », à quel point l’impunité détruit la confiance et le collectif. La culture virile en est l’un des carburants.
Le harcèlement et le management toxique forment la troisième catégorie, sans doute la plus lourde. En 2018, la chercheuse Jennifer Berdahl et ses collègues ont proposé le concept de masculinity contest culture, une culture d’organisation fondée sur quatre normes implicites : ne jamais montrer de faiblesse, valoriser la force et l’endurance, faire passer le travail avant tout, préférer la compétition à la coopération. Dans ces environnements, le harcèlement, le burn-out et les départs se multiplient. Les autrices distinguent les coûts directs (sommes détournées, indemnités versées aux victimes, cotisations accidents du travail, frais de justice) et les coûts indirects, plus lourds à long terme : absentéisme, arrêts maladie, dégradation de la santé mentale, turnover, perte d’attractivité. Remplacer un salarié qui part coûte cher, et ceux qui restent travaillent moins bien.
Le mirage du top performer
Le coût de la virilité tient aussi à nos instruments de mesure. Nos indicateurs nous empêchent de voir l’effet de certains comportements sur tous les autres. C’est l’argument central de mon livre En finir avec la productivité : nos mesures de la productivité ignorent les externalités. Quand on évalue la performance au niveau de l’individu, on ne voit pas ce que cet individu fait à la performance de son entourage.
On survalorise ainsi les « génies », les individus prétendument brillants et ultra-performants. Un « performer » toxique peut afficher de très bons chiffres. Mais si les personnes qui l’entourent travaillent moins bien parce qu’elles sont harcelées, démotivées, déprimées ou désengagées, son gain est annulé par la baisse collective, et parfois plus qu’annulé. Robert Sutton l’a montré dans Objectif : zéro sale con. Les « sales cons » font des dégâts que leur talent ne compense pas. Il proposait de calculer leur coût total en additionnant le temps passé par les managers à gérer les conflits, les clients perdus, les frais juridiques et le remplacement de ceux qui démissionnent. Une étude de la Harvard Business School a d’ailleurs conclu qu’éviter un salarié toxique rapporte davantage à une entreprise que recruter un salarié très performant.
La survalorisation du top performer produit un épuisant théâtre de la productivité. Chacun met en scène son travail et sa performance pour espérer rafler tout le mérite. Cela donne du présentéisme, des réunions où quelques-uns accaparent la parole, des projets collectifs dont un seul s’attribue le succès. Le travail d’équipe, l’écoute et l’entraide, qui font tenir les organisations, restent invisibles parce que peu d’indicateurs ne les comptent.
Mesurer pour réduire
Peytavin et Fabing proposent un outil concret : l’index virilité. Il mesurerait l’intensité des comportements associés à la culture virile, la répartition de leur expression entre hommes et femmes, et la manière dont l’organisation y réagit. Quel serait le coût observé si les hommes avaient, à exposition comparable, les mêmes taux de comportement que les femmes ? L’écart obtenu donne une estimation du coût des normes viriles.
On pourrait commencer plus simplement, en suivant de près les effets des comportements toxiques : l’absentéisme, le turnover, la santé mentale, la santé tout court, et la performance d’une équipe plutôt que celle d’individus isolés. Une entreprise qui voit les arrêts maladie grimper dans un service en apprend déjà beaucoup sur la personne qui le dirige.
Le raisonnement vaut à l’échelle d’un pays. Quand on ne regarde que le PIB, on peut croire que les choses ne vont pas si mal. Aux États-Unis, les dépenses colossales des boys clubs de l’IA dans les data centers maintiennent la croissance au-dessus de zéro. Si l’on regarde les effets de l’accaparement des richesses par une petite clique, on voit pourtant des externalités négatives partout : pauvreté, mauvaise santé, services publics dégradés, colère. Un pays peut avoir une économie qui croît et une population qui va mal, de la même façon qu’une équipe peut compter un top performer et des collègues épuisés.
Mesurer le coût de la virilité permet de voir ce que nos indicateurs cachent, et les hommes y ont autant intérêt que les femmes.
